2026 年 1 月，比利時電信與企業網路服務商 IPNexia，面臨一道棘手的營運難題。
它的資料中心設備逐漸老舊，部分硬體已經走到停止支援（EOL）的階段。繼續使用，可能無法取得重要的安全更新；但如果貿然全部換掉，背後依賴它提供通訊、行動服務、雲端連線與資安方案的三千多家比利時企業，隨時可能受到斷網影響。更麻煩的是，原有的網路架構高度依賴單一設備品牌——未來要升級哪些功能、採用哪款硬體，甚至價格怎麼談，都受到既有供應商的產品規劃牽制。
如果把這個處境放進一般企業的決策現場，我們其實很容易理解技術主管的掙扎。面對「不換設備有資安風險、換了設備怕服務中斷」的局面，對多數公司的資訊部門來說，最安全的做法往往是繼續向原本的國際品牌採購。哪怕報價偏高、條款受限，至少出問題時有原廠扛責；反之，若改用自己不熟悉的開放架構，萬一在遷移過程出事，負責拍板的主管就得獨自承擔後果。
因為 IPNexia 需要的，絕不只是買進一批更便宜、速度更快的交換器，而是一場不能停機的系統改造：既要把整座資料中心的網路逐步換成新架構、讓新舊設備順利銜接，還得改變過去每次增加設備都要派工程師逐台設定的做法。
最後，IPNexia 選擇了由三家公司組成的方案：採用台灣智邦集團旗下 Edgecore 的交換器、搭配晶片大廠博通（Broadcom）的企業版 SONiC 網路軟體，並由比利時系統整合商 Deca Consulting 負責設計與部署。2026 年 1 月 15 日公布的案例結果顯示，新設備不再需要工程師逐台手動輸入初始設定，相關部署工作從原本的「數小時」縮短到「數分鐘」。Edgecore 官方案例
把這個案例放回智邦三十多年的發展史來看，會發現一個耐人尋味的對比。
2003 年，智邦曾因為想建立自己的海外品牌與通路，認列了數十億元的損失。當年的經營者相信，唯有自己掌握品牌，才能真正接近市場；二十多年後，智邦不再要求客戶買下自家的整套封閉系統，反而讓客戶自由選擇硬體、軟體與服務伙伴，全年營收卻在 2025 年達到新台幣 2,483.20 億元，比前一年成長一倍以上。
在多數企業裡，業務與產品團隊最渴望建立的，通常是「讓客戶離不開自己」的轉換成本。如果今天在一般公司的經營會議上，有人提議：「我們幫客戶把軟硬體拆開、改用開放標準，讓他們以後不必再被單一廠商綁死」，管理層第一個追問的問題往往是：「那客戶以後也不用被我們綁死了，明年的訂單誰來保底？」
這正是觀察智邦轉型最值得深究的地方：它幫客戶解開了傳統品牌的束縛，卻也等於拆掉了保護自己的圍牆。當硬體設計公開、軟體可以由不同公司提供，競爭對手也能製造相似的交換器時，智邦還剩下什麼難以取代的優勢？更現實的是，面對 AI 資料中心的快速擴張，公司必須提前投入龐大資金備料、擴建工廠——在沒有封閉護城河保護的情況下押下重注，一旦客戶需求節奏改變，這些已經投入的資源能否順利回收？
在上集，我們看見黃安捷〔人物註1〕、杜憶民〔人物註2〕、李志強〔人物註3〕與李訓德〔人物註4〕如何在挫敗與危機中，建立起智邦的技術與製造韌性；下集，我們要把目光放到更現實的商業取捨上。故事的起點，始於智邦一項違反多數企業慣性的決定——它花了七年開發出自己的企業版網路軟體，最後卻決定不再以它作為經營重心。
一、2021—2026：連軟體都開放了，智邦還能靠什麼賺錢？
2021 年：財務長接掌董座，在擴張中盯緊商業模式
2021 年 7 月 16 日，智邦董事會選出新任董事長林明蓉〔人物註5〕，原任董事長郭飛龍〔人物註6〕則轉入新設的策略發展委員會，參與長期戰略規劃。中央社，2021 年 7 月 16 日
觀察一家公司的策略走向，「誰在什麼時間點接班」往往透露出關鍵訊號。林明蓉曾任智邦財務長多年，熟悉財務紀律與經營決策，近年又親自推動自有品牌業務與開放網路應用方案。由一位兼具財務背景與新事業經驗的管理者接任董事長，反映出智邦對開放網路的期待，已經從早期的「技術突圍」，走向更務實的「商業模式如何持續獲利」。
到了 2024 年 6 月，黃國修〔人物註7〕接任董事長，與總經理李訓德在年報中將品牌發展、ODM、共同設計（JDM）、開放基礎架構與策略技術合作並列。智邦依然想直接接觸更多客戶，但做法已不再是當年收購海外通路的老路，而是透過旗下 Edgecore 與軟體商、系統整合商合作，切入雲端資料中心、企業與電信網路市場。
然而，要在開放架構下建立穩定的獲利模式，首先得面對網路軟體生態系的變化。Edgecore 在 2025 年做出的一項產品決策，正好讓這個問題浮上檯面。
2025 年：花了七年開發的軟體，為什麼決定調整方向？
回到 2016 年，微軟將交換器作業系統 SONiC 開源，讓資料中心能用相容的軟體控制不同廠牌的硬體。這替智邦打開了機會，卻也在企業市場遇上一道門檻：程式碼可以免費取得，不代表一般企業有能力自己安裝與維護。
像 Facebook 或微軟這類大型雲端業者，擁有龐大的軟體工程團隊，可以自己修改程式碼、測試功能並處理故障；但一般企業通常沒有這樣的人力，他們需要的是裝進機房就能穩定運作、更新時有人協助的方案。為了補上這個缺口，Edgecore 在 2018 年投入資源，將開源軟體整理、測試成方便企業部署的自有企業版發行套件——「ecSONiC」。
這項投入持續了七年。到了 2025 年 4 月，Edgecore 卻宣布了一項重大的策略調整：將重心轉回「社群開源 SONiC」，不再以持續經營自有企業版發行套件作為主要方向，而是把商業模式放在技術支援、專業服務、顧問與培訓；若企業客戶需要商業版 SONiC，則與晶片大廠博通（Broadcom）合作提供企業級方案。
如果我們把這個情境帶回自己熟悉的組織裡，就會發現要做出這個決定有多不容易。
在一般公司內部，一個已經投入七年研發預算、好不容易建立起客戶基礎的軟體產品，往往會形成強大的組織慣性。即使外在市場已經改變，負責團隊通常還是會拿過去投入的「沉沒成本」來爭取繼續維持編制；管理層為了避免承認路線調整，也常選擇模糊以對，讓自有版本與外部合作方案同時並存，最後導致研發資源分散。
為什麼 Edgecore 願意在投入七年後主動踩煞車？
公司在公告中給出了清楚的解釋：當年開發自有企業版，原本就是為了加速 SONiC 的成熟與採用；經過七年發展，SONiC 的生態系與社群已經成熟許多，應用範圍更從網路延伸到運算與儲存，連博通這樣的底層晶片大廠也親自提供企業版軟體。換句話說，早期必須由硬體廠自己跳下來補齊的軟體工作，現在已經有更龐大的社群與專業伙伴共同承擔。
看清這個局勢後，Edgecore 選擇不再把資源耗在維護一套專屬的企業版軟體上，而是將收入重心轉向「讓客戶順利使用開放軟體所需的服務」——包括協助部署、故障排除、軟硬體相容性驗證與工程團隊培訓。（註：此為 2025 年公告之策略方向，尚未揭露服務收入金額、利潤率或轉型後的客戶採用數據。）
在這次轉向中，還有一個非常關鍵的細節：Edgecore 同時承諾，已經採用 ecSONiC 的既有客戶仍會獲得長期支援，必要時也會提供轉移安排，旗下硬體則繼續支援第三方網路作業系統。
在企業級（B2B）採購中，這項承諾往往比新產品規格更重要。企業導入一套網路設備動輒使用數年，買方最擔心的通常不是當下功能少一項，而是用了三年之後，供應商因為策略轉向就停止支援，留下一座無人維護的機房。決定停止以自有版本為主軸，需要克服內部對沉沒成本的不捨；但願意繼續投入資源支援舊客戶，守住的則是未來客戶敢不敢繼續向你買單的信任。Edgecore，2025 年 4 月策略公告
比利時 IPNexia 案例：從數小時到數分鐘，客戶真正買單的是什麼？
放棄以自有軟體綁定客戶、改走生態系合作，實際運作起來是什麼模樣？開頭提到的比利時 IPNexia 案例，正好提供了一個具體的檢視窗口。
負責該專案的系統整合商 Deca Consulting 首席網路工程師 Alexander Deca〔人物註8〕 指出，他們一開始鎖定的就是三個核心問題：老舊硬體、供應商綁定，以及過度依賴人工的網路操作。團隊為此做了兩項關鍵的工程安排：
降低擴充瓶頸的網路架構： 採用 Spine-Leaf（骨幹—枝葉）架構，將交換器分為連接伺服器的 Leaf 層，與負責跨設備高速交換資料的 Spine 層，並以多條 100G 高速連接串聯。未來資料中心需要增加伺服器時，可以直接在既有架構下擴充，不必重新設計整套網路。
取代逐台設定的自動化流程： 在傳統機房裡，新增幾十台交換器，工程師往往得逐台登入、指定軟體版本並輸入設定；只要其中一台漏輸一項指令或設定不一致，就可能引發網路異常，排查時還得逐台比對。這次改造導入了 ZTP（零接觸配置），讓新交換器接上網路後就自動取得指定的博通 SONiC 軟體與基本設定；日常配置則交由 NetBox（記錄設備連接方式與預定設定）與 Ansible（依資料自動執行配置）處理。所有變更都保留版本紀錄，出問題時能隨時追查並恢復先前版本。
這套流程，讓相關設備的初始部署時間從數小時縮短到數分鐘。（註：此為供應商公布的單項專案成果，非對所有客戶皆適用的普遍效能保證，亦不代表整座資料中心遷移工程僅花數分鐘。）IPNexia 執行長 Michel Coric〔人物註9〕 表示，零接觸配置與自動化取代了原本的人工設定。對他而言，這次採購換來的不只是硬體傳輸速度，而是一套不再受制於單一品牌、且更容易日常維運的系統。Edgecore，2026 年 IPNexia 客戶案例
《跨越鴻溝》的整體產品：為什麼三家公司湊在一起才能成交？
仔細看 IPNexia 的專案會發現，Edgecore 提供硬體、博通提供軟體、Deca 負責整合，拿走任何一家，這筆交易都可能無法完成。
管理學者傑弗里．摩爾〔人物註10〕（Geoffrey Moore）在《跨越鴻溝》第三版中探討科技產品如何從早期市場進入主流市場時，曾用「整體產品（Whole Product）」來解釋這種現象。
摩爾在書中指出，早期採用新技術的買家（如大型科技公司或技術狂熱者），本身擁有強大的工程能力，願意自己動手修改程式、拼湊系統；但主流市場的企業買家完全不同，他們買產品是為了解決眼前的營運問題，沒有能力、也沒有意願自己承擔整合風險。
摩爾曾以早期的個人電腦與企業電腦系統為例說明：當一家傳統企業想買電腦來處理公司會計帳務時，光把一台 IBM 主機硬體搬進辦公室，根本無法完成「把帳算好」這件事。要讓會計部門真正用起來，除了那台主機（摩爾稱為「核心產品」），還必須配齊作業系統、會計應用軟體、印表機、連接線材，甚至還得有經銷商幫忙安裝、為員工開課訓練、在機器故障時到場維修。對主流企業來說，唯有把這些軟硬體與服務全部湊齊，形成一套能直接解決問題的「整體產品」，他們才敢簽下採購單。
但摩爾在書中也特別提醒一個常見的陷阱：供應商如果為了提供整體產品，就試圖自己包辦所有軟體與資訊服務、想滿足所有市場的需求，研發與服務成本將會無止境膨脹。正確的做法，是先選定一群明確的目標買方，以及他們最急著完成的一件事，找出達成這個目的所需的「最小完整組合」，再透過合作伙伴把缺口補齊。《跨越鴻溝》作者 Geoffrey Moore 官方介紹
用這個框架回頭看 IPNexia 案例，分工的界線就非常清楚了：IPNexia 急著完成的是「不斷網汰換老舊設備並實現自動化維運」。為了完成這個範圍，Edgecore 不需要自己去養一批比利時在地工程師，也不需要自己重寫全套企業版軟體；它只要把交換器硬體與驗證做好，再與博通的軟體、Deca 的在地導入服務組合起來，就能向客戶交付一個完整的解答。
開放讓客戶更自由，也讓智邦承擔另一種風險
不過，一套合作方案能幫客戶解決問題，不代表硬體供應商從此就能高枕無憂。把開放架構放進現實的商業競爭裡，智邦至少必須面對三層考驗：
第一，客戶願意為哪些服務付費？ 擁有龐大工程團隊的大型雲端業者，未必需要購買完整的技術支援；一般企業雖然需要顧問與維護，但不同客戶願意付費的項目與金額差異很大。
第二，利潤在盟友之間如何分配？ 在三方合作的案例裡，硬體廠、軟體商與系統整合商共同創造了價值，但各自收取多少費用、承擔多少交付成本，公開案例並未揭露，整體方案的成功無法直接等同於單一公司的利潤提升。
第三，當客戶不再被單一品牌綁定，未來也更容易更換硬體供應商。 傳統品牌靠軟硬體綁定墊高了客戶的轉換成本；一旦擁抱開放架構、降低了換機門檻，客戶今天可以因為開放標準選擇 Edgecore，明天同樣可以在相同架構下轉向其他合格的硬體廠。
這條路給了智邦切入主流市場的機會，卻也要求它不能依賴「把客戶綁死」來守住生意。要在開放市場裡留住訂單，智邦必須在硬體研發、交付效率與支援品質上，持續證明自己比對手更可靠。
而就在軟體與服務模式逐步調整的同時，AI 資料中心的浪潮，正把交換器的硬體研發推向另一場速度競賽。當設備規格從 400G、800G 一路往 1.6T 推進，更昂貴的晶片、更複雜的供電散熱設計，以及更龐大的全球產能投資接踵而至。
只是，當新產品已經開發出來，客戶的訂單卻未必會立刻跟上換代。一邊是不能落後的技術升級，一邊是存在時間差的市場導入——這一次，智邦必須在客戶真正下單之前，先押上多少庫存與現金？這場成長背後的代價，正開始反映在公司的財務報表上。
二、2023—2026：800G 早已出貨，為什麼客戶還在買 400G？
2025 年 12 月 19 日，剛接任智邦總經理兩個月的李訓德，在媒體交流會上面對外界最關心的一個問題：AI 資料中心需求這麼火熱，智邦的高速交換器究竟賣得怎麼樣？
李訓德給出的答案，卻和許多人預期的「最先進規格全面爆發」不太一樣。
他表示，2025 年智邦的交換器出貨主力依然是 400G，預期到 2026 年才會進入 800G 的產品轉換期；至於什麼時候會真正放量，還得看客戶的實際需求。
如果我們把時間軸往前拉，就會發現一個耐人尋味的時間差：智邦早在兩年多前的 2023 年 9 月就曾發布公告，宣布採用博通（Broadcom）Tomahawk 5 晶片、單埠速率達 800G（整機交換容量 51.2T）的高速網路系統，已於同年 7 月完成首次客戶出貨。
一邊是 2023 年夏天就已經交出第一批 800G 產品，另一邊則是到了 2025 年底，全年營收都已經翻倍衝上 2,483 億元了，撐起出貨大局的卻還是上一代的 400G。
在科技產業裡工作，我們常會遇到這種「研發進度」與「採購現實」脫節的時刻。外人看新聞稿，以為新產品發表、完成首批交付，接下來就是順理成章地全面換代；但在企業內部，工程師解決的是「下一代技術能不能做出來」，經營者每天醒來要面對的，卻是「客戶什麼時候才願意掏錢把舊設備換掉」。這兩件事，往往不會發生在同一天。資料來源：智邦 2023 年 9 月公告｜中央社，2025 年 12 月 19 日
2023 年：當 AI 晶片愈來愈快，系統工程決定晶片能不能上場工作
要理解智邦為什麼必須在 2023 年就搶先推進 800G，得先看懂 AI 資料中心裡的瓶頸轉移。
訓練一個大型 AI 模型，往往需要成千上萬顆 GPU 同時運算，並在過程中頻繁交換龐大的資料、同步運算結果。如果花大錢買進了最頂尖的 AI 運算晶片，晶片之間的網路通道卻太窄，算完資料的 GPU 就只能停下來乾等其他設備把資料傳過來——整座資料中心的昂貴算力，就會被網路塞車給拖慢。
智邦在 2023 年 9 月 12 日公布的 AI 與機器學習網路系統，正是為了解決這個問題。其中採用博通 Tomahawk 5 晶片的機種，在單一機箱裡塞進了 64 個 800G 連接埠（G 代表十億位元，800G 即每秒可傳送 8,000 億位元，為 400G 的兩倍），整台設備的額定交換容量高達 51.2T（每秒 51.2 兆位元）。（註：此為設備額定速率與交換能力，實際部署後的應用效能仍受網路架構、封包大小、軟體設定與周邊設備影響。）對大型資料中心而言，單機容量翻倍，意味著可以用更少的網路層次與設備數量，串起更龐大的運算叢集。
但買得到頂尖晶片，不等於做得出頂尖的交換器。
在硬體研發的現場，晶片商決定了產品性能的理論上限，但系統廠的工程能力，才決定這顆晶片能不能在機房裡日夜穩定工作。當傳輸速度從 400G 翻倍到 800G，高速電訊號在電路板與連接器裡極易受到損耗與干擾；晶片算力暴增，伴隨而來的是高昂的發熱量與耗電。
智邦研發中心副總經理 Michael K. T. Lee〔人物註11〕 在 2023 年 9 月的新聞稿中，特別提到團隊在提升連接密度與資料處理量的同時，也針對降低能耗與提升 AI 叢集效率下了苦功。因為資料中心不是展覽館，成千上萬台伺服器每天二十四小時靠交換器溝通，一旦當機，停擺的就是整片昂貴的算力叢集。為此，工程團隊在有限的機箱空間裡塞入密集連接埠之餘，還必須精算散熱氣流，並為電源與風扇加上「備援設計」——就算單一電源或風扇故障，其他元件也能立刻接手，不讓整台設備停機。
2023 年 7 月，智邦完成 Tomahawk 系統的首次客戶出貨；同年 10 月 2 日，旗下 Edgecore 也發表採用 Tomahawk 5 的商用版 DCS560 800G 交換器。（註：7 月之首次客戶出貨與 10 月 Edgecore 商用產品發表為兩項不同公告，不能直接等同於後者已大量出貨。）對工程團隊來說，把紙上規格變成可交付的實體系統，是技術累積的高光時刻；但對管理團隊而言，真正的商業考驗才剛要開始。智邦 2023 年公告｜Edgecore 2023 年 10 月產品公告
為什麼第一批產品交貨，不代表市場已經準備好了？
在一般製造業或科技公司裡，業務與研發部門最常出現的摩擦之一，就是：「東西都已經照客戶要求做出來了，為什麼訂單還不進來？」
但如果我們換個位置，坐到大型資料中心採購與基礎設施主管的辦公桌後面，答案其實非常現實。
假設你手裡正管著一座已經部署了數百台 400G 交換器、連接著上萬台伺服器的資料中心，工程團隊對現有的軟體、線材與維運流程都已經駕輕就熟。這時候供應商跑來告訴你：「800G 已經問世了，速度比你現在的快一倍。」你不會因此立刻把機房裡的設備全數拆掉。
因為在資料中心裡，交換器從來不是單獨運作的孤島。要把速度升上 800G，網路另一端的伺服器網路卡、連接線材，尤其是負責將電訊號與光訊號互相轉換的「光收發模組」，全部都得換成相容的高速規格。
這是一筆牽一髮動全身的資本支出算盤：如果現有的 400G 網路還夠用，提早全面換上 800G，只會讓折舊與採購成本暴增，卻換不到相稱的效益；唯有當公司準備建置新一代 AI 運算叢集、舊網路確實成為算力瓶頸時，大規模升級才划算。
這就是為什麼「新技術有沒有價值」跟「現在是不是最佳採購時機」，在買方眼裡永遠是兩回事。2023 年的首批出貨，代表領頭客戶已經開始把機器搬進機房做先期部署與驗證；但要等到光模組等周邊供應鏈成熟、客戶的新機房建案全面啟動，才會迎來 2026 年的放量轉換。
2025—2026：800G 還在換代，1.6T 已經登場的「三代同堂」難題
2025 年 10 月 15 日，當年曾在竹南廠疫情中為同事送便當、替確診員工牽狗的李訓德，正式接替石軍〔人物註12〕升任智邦總經理。這一次，他要守護的不再只是單一工廠的防線，而是整家公司在技術換代期的資源調度。中央社，2025 年 10 月 15 日｜中央社，2025 年 12 月 19 日
就在李訓德於 2025 年底坦言「400G 仍是主力、800G 預計明年轉換」之後僅僅兩個月，2026 年 2 月 23 日，Edgecore 宣布推出下一代採用博通 3 奈米製程 Tomahawk 6 晶片的交換器——AIS1600-64O，提供 64 個 1.6T 連接埠，整機交換容量直接推上 102.4T，比 2023 年的 800G 系統再翻一倍。
負責 Edgecore AI／雲端產品管理與方案工程的蔡博文〔人物註13〕在公告中指出，新平台不只拉高速度，更針對 AI 資料中心最頭痛的「流量壅塞」與能耗進行設計——當大量 GPU 同時工作，資料往往會瞬間擠爆特定網路路徑，交換器必須具備更聰明的流量調度能力，把資料分流到有空間的路徑上，才不會讓算力卡死。
但翻開同一份產品公告，有一個非常值得玩味的產品配置細節：Edgecore 用同一顆最新的 Tomahawk 6 晶片（總交換容量同為 102.4T），同時推出了兩款機器——除了 64 個 1.6T 埠的 AIS1600-64O，還做了另一款提供「128 個 800G 連接埠」的 AIS800-128O。
為什麼用上了最新一代的晶片，卻還要特地做一款退回 800G 介面速度的產品？
這個產品組合，精準反映了硬體大廠對客戶採購節奏的務實妥協：不是所有需要 102.4T 超大交換容量的客戶，都準備好把周邊的光模組與網卡全部升級到昂貴的 1.6T。有些大型資料中心更希望用最新的晶片架構，去連接現有成熟、數量龐大的 800G 設備。與其逼客戶配合自己的最新規格，不如用同一顆晶片開出兩種介面，讓不同升級進度的買家都能下單。Edgecore，2026 年 2 月 23 日公告
而且，即便硬體衝上了 1.6T，開放網路的整合功課依然一項都不能少。AIS1600-64O 同樣預載 ONIE 安裝環境，但官方產品頁也誠實註明：部分進階功能仍取決於所選網路作業系統（NOS）的支援程度。晶片有功能、硬體做出來了，還得等軟體商把支援寫好、雙方驗證通過，客戶才真正用得到。截至 2026 年 10 月，該產品頁仍處於提供預訂洽詢階段；同月下旬台灣財經媒體雖引述法人觀察指出部分 1.6T 交換器已陸續出貨，但這仍屬於早期交付進度，不能直接視為大規模量產或主要營收來源。Edgecore AIS1600-64O 官方產品頁｜經濟日報，2026 年 10 月 26 日
領先者的代價：每一分提早準備，都在考驗資產負債表
把 400G、800G 與 1.6T 的時間線疊在一起，就能看懂李訓德與經營團隊每天面對的真實壓力。
在一般企業裡，最舒服的狀態是「一代產品賣到尾聲，再投錢生產下一代」。但在 AI 網路設備的戰場上，如果等到客戶確定要大量採購 800G 或 1.6T 時才開始畫電路板、找測試設備，訂單早就被對手搶光了。工程與製造團隊必須永遠同時轉著三個世代的盤子：手裡趕著 400G 的大量交貨、產線準備著 800G 的轉換放量、實驗室與測試線還得先燒錢為 1.6T 鋪路。
這種「研發與備料必須走在訂單前面」的宿命，正是硬體製造業最昂貴的賭局。
規格愈往 800G、1.6T 走，專用的高速晶片、高階電路材料、散熱模組與測試機台就愈貴；一旦客戶換代的時間表往後延了一季，或者某些專用材料因設計微調而無法轉用到其他機種，那些為了「怕來不及交貨」而提早砸下去的真金白銀，就會瞬間變成卡在倉庫裡的沉重庫存。
2025 年，智邦全年營收衝上 2,483.20 億元，翻倍的業績讓外界看見了 AI 時代的龐大紅利；但身為產業觀察者，我們心裡都很清楚，損益表上的營收數字，從來不會自動等於銀行帳戶裡可以自由動用的現金。
為了接住下一輪成長，材料已經買進倉庫、新工廠已經動工興建，但客戶的貨款還沒收回、新世代產品還在等待放量。這場「走在市場前面」的豪賭究竟有多昂貴，答案不在最新一代交換器的規格表裡，而是全寫在智邦的資產負債表與現金流量表上。
下一章，我們就直接翻開財報：看看當一家公司的營收以翻倍的速度狂飆時，為什麼帳面上明明賺了超過兩百億的營業利益，日常營運的現金卻反而倒流出去一百五十多億元？以及董事長黃國修與總經理李訓德，必須如何在這場昂貴的成長裡守住公司的底盤。
三、2025—2026：營收翻倍，為什麼智邦反而需要更多錢？
2026 年 10 月 22 日，智邦董事會通過了一項耐人尋味的決議：公司計畫辦理現金增資，發行最多一千萬股新股向市場募集資金，公告寫明的用途是「充實營運資金及償還銀行借款」。
如果只看表面的業績數字，這個時間點會讓人感到相當意外。
因為就在兩個星期前，智邦才剛公布 2026 年前三季累計營收高達新台幣 2,864.02 億元——才過了九個月，就已經超越 2025 年全年的 2,483.20 億元；而 2025 年的營收，原本就已經比前一年翻了一倍以上。到了 11 月 6 日公布的最新自結數字，10 月單月營收更衝上 446.63 億元（年增 91.16%），前十個月累計達 3,310.65 億元（年增 65.81%）。
在一般人的直覺裡，一家公司迎來成立近四十年最猛烈的成長爆發、營收與獲利連創歷史新高，帳上應該鈔票滿溢才對，為什麼反而要在這個時候伸手向股東募集更多資金？
答案，藏在幾個月前公布的 2026 年上半年財務報表裡。
那半年，智邦交出了 1,656.58 億元的營收、營業利益高達 243.80 億元，歸屬母公司股東的稅後淨利約 193.94 億元。然而，翻到同一份財報的現金流量表，卻躺著一個完全相反的數字：營業活動淨現金流出 154.53 億元（對比前一年同期，還是淨流入約 63.08 億元）。
這並不代表智邦陷入財務危機——截至 2026 年 6 月底，公司帳上仍握有約 276.77 億元的現金及約當現金。但這組「損益表大賺、營業現金流卻大舉流出」的反差，正好揭開了硬體製造業在高速擴張期最真實的經營現場：當生意一夕之間翻倍，為了把這些生意做出來，公司在收到客戶的錢之前，往往得先掏出更龐大的真金白銀。資料來源：智邦 2026 年上半年財報公告｜智邦現金流量表
從台灣到美國，為什麼機器裝好了還不算數？
要理解智邦的錢流去了哪裡，得先看懂董事長黃國修與總經理李訓德正在全球鋪開的製造棋盤。
當交換器規格從 400G 跨向 800G、1.6T，客戶不只要得更急，對產地分散的要求也比 2019 年美中貿易戰時嚴苛得多。2025 年起，智邦董事會陸續通過一連串跨國擴產投資；到了 2026 年 6 月股東會，這張網已經橫跨三大洲：在台灣，竹北與竹南廠持續運轉，桃園龜山廠開始小量出貨，新竹南寮既有倉儲廠房也規劃擴線並預計於 2027 年投產；在東南亞，越南廠已具備量產能力並準備擴建第三座廠區，新加坡與馬來西亞則鎖定光通訊與新一代交換技術；而在美國，達拉斯廠預計 2026 年底裝機、2027 年量產，主攻整機櫃相關產品。
在企業內部做過跨國營運規劃的人都知道，董事會通過預算、把廠房蓋好、買進昂貴機台，往往只是最簡單的前半場；真正卡住產能的，永遠是「人怎麼學會把東西做出來」。
2025 年底，李訓德在媒體受訪時分享了一個非常接地氣的現場細節：團隊在越南廠訓練新員工時發現，照搬台灣「老師傅當面講解」的做法效果並不好，後來改成「用電視播放操作教學」，學習效果反而大幅提升；而在評估導入機器手臂時，李訓德也沒有盲目追求全自動化，而是務實地指出「自動鎖螺絲」已經做得不錯，但其他工序仍得衡量現場利弊。
這個細節點出了跨國擴廠的本質：一座新工廠能夠穩定交貨，不是機器插上了電就會自動發生，而是原本留在台灣或深圳團隊腦子裡的製造經驗，終於找到適合當地人的方法移植過去。
但客戶與供應鏈不會乖乖站在原地等你的新工廠練好兵。2026 年 6 月，智邦管理團隊便指出，客戶需求比年初預期更強勁，但上游材料供應已開始吃緊——不光是高階晶片與記憶體，連積層陶瓷電容（MLCC）這種廣泛用在電子設備裡的基礎零件都出現供貨壓力。在一台精密的高速交換器裡，只要缺了一顆不起眼的電容，整台數十萬元的設備就無法出貨。為了不斷鏈，黃國修與李訓德不能等訂單百分之百落袋才去買料，必須在充滿不確定性的時候就先下手搶料。中央社，2026 年 6 月 11 日｜MoneyDJ，全球產能布局
半年暴增 467 億元存貨：高速成長背後的資金時差
那些提前搶下來的關鍵零件，直接反映在智邦 2026 年上半年的資產負債表上。
2025 年底，智邦帳上的存貨金額約為 302.02 億元；到了 2026 年 6 月底，存貨已經飆升到 769.32 億元——短短半年，倉庫裡的原料、半成品與待出貨成品就暴增了超過 467 億元。這個半年增加的存貨數字，甚至已經超過智邦 2018 年全年的總營收（430.92 億元）。
在多數中小型企業裡，看到存貨半年翻倍，財務長大概已經急著踩煞車了；但在承接雲端巨頭訂單的供應鏈裡，這卻是一場不得不打的資金消耗戰。
我們可以把現金流量表上的三個數字放在一起看，就能還原這場資金移動的全貌：
存貨增加： 占用了 467.42 億元 的營業現金流（公司必須先買進晶片、電路板等材料投入生產）。
應收票據及帳款增加： 又占用了 174.19 億元（產品已經出貨認列營收，但客戶依合約條件還沒到付款日）。
應付票據及帳款增加： 則提供了 261.84 億元 的資金緩衝（智邦向供應商買料後，也依付款條件延後支付部分貨款）。
把這三塊拼在一起（再加上稅款與其他營運項目調整），就是為什麼智邦上半年明明帳面大賺，營業活動現金流卻會淨流出 154.53 億元。訂單成長得太快，上一批出貨的錢還在客戶帳上沒收回來，下一批更龐大的訂單已經逼得採購部門必須先掏錢買料。
這正是回頭解釋 2026 年 10 月那場「現金增資」的關鍵線索。
過去兩年，智邦在分配 2024 年與 2025 年度盈餘時，每股分別配發 11 元與 15 元現金股利，董事會都以產能擴充需求為由，保留了龐大的未分配盈餘（2026 年分配後未分配盈餘達 302.72 億元）。但會計上的「未分配盈餘」不等於躺在銀行裡的閒置現金，很大一部分早已變成了倉庫裡的存貨與新廠的設備。
當營收規模衝向三千億大關，光靠既有現金周轉會限制擴張速度，全靠銀行借款又會拉高利息與負債比。因此，管理團隊選擇發行最多一千萬股新股（以每股十元面額計，發行總面額為一億元；《經濟日報》雖曾以當時 1,775 元股價推算募資規模可觀，但實際現增價格仍須依法定程序與市況另行訂定，不能將媒體估算直接視為確定結果）。透過現增引進長期資金，雖然會微幅稀釋原股東持股比例，卻能替這台高速狂飆的列車換取更安全的財務緩衝。智邦 2026 年第二季合併財報｜中央社，2026 年 10 月 22 日｜經濟日報，2026 年 10 月 23 日
毛利率下降、營業利益率卻上升？一位神祕「甲客戶」占了過半江山
除了現金流的調度，如果我們進一步拆解智邦 2025 年翻倍成長的損益結構，還會看到另外兩組極具啟發性的數字。
第一組數字，是毛利率與營業利益率的反向走勢。 2024 年到 2025 年，智邦營收從 1,104.25 億元暴增 125% 至 2,483.20 億元；但若以一致口徑（扣除聯屬公司間未實現利益後的已實現營業毛利）計算，毛利率其實從 20.63% 降至 18.08%——換句話說，每賣一百元的產品，扣掉直接生產成本後留下的毛利，從二十元六角三分減少到十八元零八分。
然而，扣掉研發、銷售與管理費用後的「營業利益率」，卻沒有跟著下滑，反而從 12.32%（136.01 億元）微幅上升至 12.94%（321.35 億元）。
為什麼每百元生意留下的毛利變薄了，最終賺到的營業利益比例卻變高了？這就是製造業在跨越規模門檻時的「營運槓桿」：當營收一年翻了一倍以上，雖然研發與管理費用總額也在增加，但不用跟著營收同比率翻倍。原本建立好的研發團隊與管理體系被更大規模的訂單分攤後，費用率下降，硬是把毛利率下滑的壓力給補了回來。
但第二組數字，則點出了這場規模狂歡背後最需要警惕的結構變化：客戶集中度。
翻開 2025 年報的「主要銷貨客戶資料」，一位匿名的「甲客戶」，單一年度就為智邦貢獻了高達 1,294.83 億元 的營收，占智邦全年總營收的 52%；而在前一年（2024 年），這位甲客戶的占比還只是 32%。（註：年報未揭露甲客戶真實名稱，不能僅憑市場傳聞直接認定為特定單一雲端巨頭。）
在一般企業的風險管理教科書裡，「單一客戶占營收過半」通常會觸發警訊；但在超大型雲端資料中心（Hyperscaler）主導的 AI 時代，這卻是頂尖供應商不得不面對的雙面刃。
一方面，能讓一家全球巨頭一年向你下單超過一千兩百億元，證明智邦在共同開發、品質驗證與準時交付上，已經深深嵌入對方的核心基建；但另一方面，這也意味著智邦有一半以上的身家，與這位大客戶的資本支出節奏綁在一起。當年智邦為了擺脫思科等傳統品牌大廠的控制，千辛萬苦走進了開放網路；如今繞過了傳統品牌商，卻發現站在眼前的雲端巨頭，握有更龐大的採購議價權。一旦這位占營收 52% 的大客戶哪一天決定放慢機房擴建腳步、或是調整採購配置，智邦倉庫裡那七百多億元的存貨與遍布全球的新產線，第一時間就會感受到劇烈的震盪。智邦 2025 年報，主要銷貨客戶資料
《戰略是簡單的》：把市場做大，不代表利益會自動留給自己
這種「市場空前繁榮，供應商卻得在毛利率與客戶集中度之間走鋼索」的處境，正好可以用哈佛商學院教授菲力克斯．奧伯霍爾澤—吉〔人物註14〕（Felix Oberholzer-Gee）在《戰略是簡單的》（Better, Simpler Strategy）書中提出的「互補品與價值分配」框架來拆解。
奧伯霍爾澤—吉在書中強調，企業經營者最容易犯的錯，就是把「為客戶創造價值（把餅做大）」跟「自己能分到多少利益（切走多少餅）」混為一談。為了說明這一點，他在書中區分了兩種截然不同的「互補品」策略，並舉過像谷歌（Google）推動 Android 手機作業系統或亞馬遜（Amazon）銷售硬體閱讀器這類經典實例：
當一家公司推動開放標準、壓低互補品的價格（例如 Google 免費開放 Android 系統，讓所有手機廠都能採用；或是微軟與社群免費開放 SONiC 交換器軟體），確實能讓整個產業的使用門檻大幅降低，把市場的餅做到最大。
但書中同時指出一個冷酷的經濟學規律：當某個層次的產品因為標準化、參與者變多而變得容易取得時，真正的利潤並不會平均分給所有參與者，而是會流向整條價值鏈裡「最難被替代、競爭最不激烈」的那個瓶頸環節。在 Android 的例子裡，免費系統讓智慧型手機市場大爆發，但大多數採用開放系統的硬體製造商卻陷入慘烈的價格戰，最終真正賺走暴利的，是掌握頂層搜尋廣告生態的 Google，以及掌握封閉軟硬體整合的蘋果（Apple）。
把這個透鏡放回智邦所在的開放網路戰場，局勢就一清二楚了：開放架構與開源軟體確實幫智邦把 AI 資料中心的市場大門徹底撞開，但這套標準不是智邦獨享的專利。當上游有博通掌握關鍵交換晶片、下游有掌握千億訂單的「甲客戶」巨頭，中間還有其他虎視眈眈的合格硬體廠時，開放市場擴大後的紅利，不會自動留在最早參與的人口袋裡。
因此，決定智邦未來能留下多少利潤的，從來不是「AI 市場還會不會成長」，而是智邦在硬體製造之外，究竟築起了哪些對手拿不走的壁壘——是比對手早半年搞定 1.6T 散熱與訊號損耗的系統工程？是從台灣、越南到達拉斯都能隨客戶要求切換的交付彈性？還是把超過七百億存貨安全轉化為現金的供應鏈調度能力？
黃國修的另一個舞台：有些投入，無法用一季財報衡量
在看完一連串緊繃的百億存貨、現金流與客戶集中度之後，我們把鏡頭從數千億元的商業戰場拉開一下，移到新竹火車站附近的一棟日治時期老建築——新竹市鐵道藝術村。
這座原本用來存放鐵路貨物的舊倉庫，自 2016 年起由新竹市文化局委託「智邦藝術基金會」經營，轉型為駐村藝術家創作、辦展與市民美學教育的空間。黃國修在接任智邦董事長之前、擔任董事期間，便長期參與這項藝文合作。2020 年出席駐村藝術家聯展時，黃國修看著老倉庫五年來的蛻變，特別鼓勵現場的年輕藝術家：「不要小看自己的創意與美感，因為一個簡單的想法，也可能讓社會產生改變。」
根據智邦藝術基金會 2024 年的業務報告，當年基金會獲得新竹市政府 400 萬元勞務委託費，用於維持鐵道藝術村營運；那一年，場館舉辦了 19 檔展覽、25 場活動及課程，吸引超過三萬人次走進展場。
400 萬元的藝文委託案，跟智邦一年三千多億元的營收、幾百億元的存貨相比，在財務報表上連個零頭都算不上；當然我們也絕不能把經營藝術村的成果，直接拿來當作黃國修能操盤跨國擴產的證明:)。
但把這兩個舞台並排放在一起，卻能看見這位經營者對「如何成就一件事」的底層哲學：在鐵道藝術村裡，市政府出資金與場地、基金會負責日常維護與策展行政，為的是搭建一個穩定的舞台，讓沒有資源的年輕藝術家能專心創作、讓市民能走進來與藝術相遇；而在智邦的跨國版圖裡，經營團隊在股東、銀行與供應商之間調度數百億資金、承擔備料與擴廠的風險，為的也是搭建一個穩定的底盤，讓台灣的研發工程師、越南看電視學製程的作業員、歐洲的系統整合商，能各自發揮所長，把一台台設備交到客戶手上。新竹市鐵道藝術村 2020 年報導｜智邦藝術基金會
成長的代價，最後由誰承擔？
回望智邦走過的近四十年，每一代經營者其實都在回答同一個問題：當眼前的計畫趕不上變化時，你要用什麼姿態面對代價？
2004 年，黃安捷面對近三十億元的北美品牌慘敗，關在辦公室一週後簽字認賠，承認自己高估了跨國品牌經營的能力；2019 年，郭飛龍與李志強在美中關稅風暴中，沒有賭氣全數遷廠，而是用台灣與深圳的雙軌分工換取韌性；2021 年，李訓德在竹南廠深夜收到十人確診報告後，推翻自己原本的分流算盤，果斷停工並向公衛專家求援。
到了 2026 年，站在三千億營收浪頭上的黃國修與李訓德，面對的則是一場名為「盛世」的考驗。
在大多數人眼裡，企業最危險的時刻是虧損累累的低谷；但真正在商場做過決策的人都知道，一家公司最脆弱、最需要清醒的時刻，往往正是訂單如雪片般飛來、所有人都要你蒙著眼睛衝刺的巔峰。因為在巔峰期做出的每一個承諾——每一座動工的新廠、每一筆數百億的備料、每一次向股東伸手募集的增資——一旦景氣風向轉變或單一大客戶踩下煞車，都會變成無法輕易收回的沉重代價。
這一次，沒有人能替黃國修與李訓德預知 AI 浪潮的每一個波峰與波谷。他們能做的，是在每一季的訂單、存貨與現金流之間盯緊儀表板，做出公司承受得起的取捨。
結語：走得更遠，要留下什麼？
2004 年，黃安捷把自己關在辦公室裡整整一個星期，才下定決心在北美品牌投資的清理報告上簽字，承認那筆高達二十多億元的巨額損失。
二十二年後的 2026 年秋天，智邦董事會通過了另一項重大決議：在前十個月累計營收突破三千三百億元、業績連創歷史新高的時刻，辦理現金增資，向市場募集更多資金。
這是智邦歷史上兩個截然不同的時刻。
當年的黃安捷，面對的是已經掏出去、卻再也收不回來的沉沒成本；如今的黃國修與李訓德，面對的則是在未來訂單尚未完全落袋之前，必須先一步押下去的百億籌碼。一個是在為過去的盲點買單，一個是在為尚未到來的明天承擔風險。
但跨越二十多年的時光，這兩代經營者坐在辦公桌前，面對的其實是同一個無法迴避的拷問：我們究竟有多了解自己正在做的決定？
在職場與商場打滾久了，我們很容易在順風時生出一種錯覺——以為在 A 戰場贏下來的本事，可以理所當然地複製到 B 戰場。當年智邦能替全球大廠造出世界級的網路設備，便相信自己一定也能駕馭自有品牌，直到摔掉近三十億元，才徹底看清「把產品做好」與「讓市場買單」中間隔著多深的鴻溝。
但智邦最值得回味的地方，是它沒有因為那次重摔，就乖乖退回代工廠的舒適圈裡認命。
當 Facebook 與微軟掀起開放網路革命，智邦找到了另一條靠近市場的路。這一次，它不再試圖把整套系統的每一個零件都變成自己的資產，而是公開硬體設計、放下苦磨七年的自有軟體版本，與晶片廠、獨立軟體商及在地整合商坐上同一張桌子。
從「想擁有更多」到「懂得放手與人分工」，智邦花了二十年才參透這個道理。
然而，放手讓客戶自由選擇，並不代表經營者從此就能高枕無憂。當你幫客戶剪斷了傳統品牌的綁定繩索，客戶身上也因此再也沒有繩索連著你；當硬體介面與開源軟體成為所有人都能取用的公共財，競爭對手同樣能站在這塊基石上搶走你的生意。
於是，在開放的世界裡，智邦必須用更嚴苛的方式證明自己不可替代。
工程團隊得在客戶還在買 400G 的時候，就先把 800G 甚至 1.6T 的散熱與訊號損耗搞定；製造與採購團隊得在訂單還沒百分之百確定前，就先把七百多億元的材料買進倉庫、把產線從台灣與越南一路鋪到達拉斯。
翻開 2026 年上半年的財報，帳上兩百四十多億元的營業利益，與流出的一百五十多億元營業現金流並排躺在一起。那不是危機的警鐘，卻是一張最誠實的收據——它清楚記錄著，當一家企業被時代的巨浪推著往前跑時，每一個令人振奮的成長預期，在今天都得先換成一筆筆沉甸甸的承諾。
一座動工的新廠，是對當地新進員工生計的承諾；一倉庫提前買進的晶片與電容，是對供應鏈伙伴的承諾；每一次向股東伸手募集的資金，則是對投資人信任的承諾。
在多數人的想像裡，企業經營像是一場尋找標準答案的考試，只要看準了 AI 浪潮、選對了技術路線，接下來就是一路坦途。但當我們真正走進這些決策現場才會明白，經營者永遠只能在資訊不完整、視野有濃霧的時候拍板。
黃安捷當年留下的那句「驕兵必敗」，最值得後人記住的，或許不只是他為自己的過度自信付出了代價；而是那四個字像一面鏡子，隨時提醒著後來的人：過去的成功，可以給你面對未來的底氣，卻永遠不能當作明天一定會贏的保證。
真正成熟的決策者，不會因為害怕犯錯就縮手不前，但他們也不再把「勇氣」與「盲目的自信」混為一談。所謂的勇氣，從來不是確信自己一定會贏，而是明明知道前方有風險、知道客戶換代可能會遲疑，卻依然願意為值得追求的目標算好底線、做好準備，並在結果不如預期時，有肩膀承擔下來。
回頭想想，我們每個人的人生與職涯，何嘗不是如此？
年輕剛出社會時，我們總以為「變強」的意思，就是把愈來愈多的工作抓在自己手裡，證明自己無所不能。直到在幾個專案裡摔過跤、在幾次帶人的挫折裡碰過壁，才慢慢體會到：有些問題必須承認自己不懂，開口向專家求助；有些舞台必須自己退後半步，才能讓合作伙伴把最擅長的事做好；而有些責任一旦接了下來，哪怕是替隔離中的同事送一盒便當、在端午節去牽走一隻無人照顧的狗，都是不能隨便放手的託付。
真正的成長，不只是我們手裡能做的事情愈來愈多，更是終於分得清楚：哪些執念應該放下，哪些風險值得去闖，以及在什麼時候，我們該誠實地承認自己還需要重新學習。
回望智邦近四十年的故事，最後真正觸動人心的，不只是這家從新竹起家的台灣企業，最終走進了全球 AI 資料中心的核心戰場。
而是從杜憶民、黃安捷，到李志強、喬培利〔人物註15〕，再到今日的黃國修與李訓德——這群人在四十年的歲月裡，一棒接著一棒，始終在面對新的未知。
前一個世代，他們拚命證明智邦有本事把世界級的機器造出來； 後一個世代，他們努力證明智邦有能力與全世界最挑剔的科技巨頭平起平坐； 而到了今天，當營收與技術規格不斷改寫歷史紀錄，他們則必須向所有人證明：這家公司有足夠的清醒與胸懷，去承擔自己創造出來的龐大成長。
我們常常以為，一家企業最耀眼的時刻，是它終於站上巔峰的那一天。
但一路分析智邦這四十年的跌宕與轉折，我卻深深覺得：那些真正值得敬佩的經營者，從來不只是在順風登頂時讓人看見自己的鋒芒；而是在站得愈來愈高、掌聲愈來愈響的時候，依然低頭看清自己腳下踩著什麼樣的土地，並且永遠記得——還有多少人，正把他們的生活與未來，託付在自己的每一個選擇上。
我們下期見。
人物註解
〔人物註1〕黃安捷：智邦早期經營者，曾任總經理、董事長；上集敘述其代工、品牌投資與開放網路的轉折。 資料來源
〔人物註2〕杜憶民：智邦共同創辦人，1988 年離開工研院後創業；上集的創業與品牌投資主線人物。 資料來源
〔人物註3〕李志強：智邦前總經理，2017 年接任、2020 年退休，本文回指其硬體研發與開放網路經歷。 資料來源
〔人物註4〕李訓德：Jackal Lee，智邦營運主管，2025 年 10 月升任總經理；上集竹南廠抗疫手記的作者也是他。 資料來源
〔人物註5〕林明蓉：曾任智邦財務長，2021 年 7 月接任董事長；本文談的是當時的接班與事業方向。 資料來源
〔人物註6〕郭飛龍：林明蓉之前的智邦董事長；2021 年轉入策略發展委員會。 資料來源
〔人物註7〕黃國修：智邦董事，2024 年 6 月接任董事長；也參與智邦藝術基金會的藝文合作。公司擴產與藝術村營運是不同事業範圍。 資料來源
〔人物註8〕Alexander Deca：Deca Consulting 首席網路工程師，為本文 IPNexia 改造案的整合服務代表。 資料來源
〔人物註9〕Michel Coric：IPNexia 執行長，代表接受網路改造服務的比利時企業網路業者。 資料來源
〔人物註10〕傑弗里．摩爾：Geoffrey A. Moore，高科技行銷顧問、《跨越鴻溝》作者，關注新科技如何走向主流客戶。 資料來源
〔人物註11〕Michael K. T. Lee：本文 2023 年公告所引述的智邦研發中心副總經理。英文姓名依官方原文保留，與李志強、李訓德分開辨識。 資料來源
〔人物註12〕石軍：智邦前任總經理，2025 年 10 月由李訓德接任。 資料來源
〔人物註13〕蔡博文：PoWen Tsai，Edgecore 2026 年產品公告所引述的 AI／雲端產品管理與方案工程主管。 資料來源
〔人物註14〕菲力克斯．奧伯霍爾澤—吉：Felix Oberholzer-Gee，哈佛商學院教授、《Better, Simpler Strategy》作者，研究競爭策略與價值創造。 資料來源
〔人物註15〕喬培利：George Tchaparian，曾任智邦資料中心網路事業及 Edgecore 主管，後於 2022 年接任 OCP 執行長。 資料來源