關鍵名詞
壓鑄（Die Casting）：把熔化的金屬用高壓灌進鋼製模具，冷卻後開模，一次成形出一個帶結構的零件。它的難處不在灌，在控制——溫度、流速、冷卻、開模時機只要有一處偏掉，零件就會出現氣孔、縮水或尺寸跑掉。同一個零件要在不同批次、不同班別做出一樣的結果，這件事才叫產能。
鎂合金：常見結構金屬裡最輕的一種，約是鋁的三分之二重。輕，所以需要減重的東西都想用它；但它化學性質活潑，加工時容易起火，工業安全門檻高。1980 年代末的台灣，沒有人做。
營業利益與淨利息收入：營業利益是本業賺的錢——客戶為產品與服務付的錢，扣掉做出這些東西的成本與費用。淨利息收入是資產賺的錢——公司把現金放在債券與存款裡，收到的利息扣掉自己借錢付出的利息。兩者都會流進最後一行淨利，但它們回答的是完全不同的問題：一個問客戶願不願意付錢，一個問錢自己會不會生錢。
1986，一個當兵的醫學生，和一條他不想留的後路
1986 年，洪水樹在台北當兵。
他二十多歲，台大醫學院畢業，在長庚醫院待過，同學都在往專科醫師的路上走。而他常常趁放假的空檔，從台北回台南的工廠，跟他弟弟洪天賜、還有幾個負責壓鑄的老師傅，一起做實驗。
他們在試的東西叫鎂合金。
那間工廠是他父親洪老舉的。老人家從 1971 年就開始做壓鑄，1984 年 11 月 23 日，可成科技正式登記設立於台南，資本額 200 萬元，做的是鋁合金壓鑄——榨汁機、電風扇這類家電的零件。二十個人，一年營業額不到兩千萬元。
這門生意那時候正在往下掉。
洪水樹後來在《哈佛商業評論》繁體中文版的專訪裡，把當時的處境算得很清楚：「那時鋁合金技術已成熟，市場競爭激烈，台灣大概有四百家壓鑄廠，可成恐怕連前兩百名都排不進去，利潤開始下滑。」
四百家裡排不進前兩百名。這是一個父親叫兒子回家接的事業。
而更麻煩的是，這門生意的問題不是做得不好，是做得再好也沒有用。鋁合金壓鑄的技術在那個年代已經成熟到人人都會，一公斤鋁合金成品賣不到一百元，來自對岸的價格競爭一年比一年凶。接單越來越辛苦，不是因為手藝退步，是因為手藝不再稀有。
洪水樹去翻了美國壓鑄協會的文獻。
他在那些報告裡看到一種台灣還沒有人做的材料：鎂合金。當時一公斤鎂合金成品能賣好幾千塊錢，是鋁合金的十倍以上。他在報告裡也看到，硬式磁碟機的讀寫頭要用到鋁鎂合金——那是一個正在長大的產業，而台灣在這種材料上是一片空白。
「我那時候覺得，可成應該要有差異化，才會有競爭力，」他說，「覺得這個行業應該大有可為，所以決定回來接班。」
不過，他沒有立刻回去。
父親從 1986 年就開始催他，他想了整整兩年。
1986 那年，他一邊當兵一邊回台南做鎂合金實驗，說明他心裡已經有一個技術上的答案；但他遲遲沒有給出人生上的答案。技術問題和人生問題不在同一個時間表上——他知道鎂合金可以做，不代表他知道自己要不要放棄當醫生。
他當時要放棄的東西很具體。
台大醫科，長庚的臨床經歷，一條在 1980 年代的台灣社會裡幾乎不會出錯的路。留在醫院，他會有一份穩定、體面、被家族與社會同時祝福的職業；而且醫生這條路的好處在於，它不需要他去說服任何人——考試會替他證明，制度會替他背書，病人會自己上門。
同學給了他一個折衷的建議。
「同學都勸我先考上專科醫師執照，留條後路，」他在 2000 年接受《天下雜誌》專訪時回憶。
這個建議在當時完全合理。先把專科醫師執照拿到手，再回家接工廠；工廠做不起來，還能回醫院。那是一條可以兩邊都不必全押的路，成本只是多花幾年。
他沒有選。
「但我知道接下來就沒有後路，我不想等，也等不及。」
1988 年退伍之後，他接手經營公司，領著二十名員工。
「從純白的醫院環境，到黑的工廠，其實也沒有太多心理障礙，因為從小就是這樣長大的，」多年後他這樣說。
值得注意的是他拒絕的那個東西，不是醫生的收入，也不是醫生的身分。他拒絕的是「留一條後路」這個動作本身。同學的建議完全不影響他接班——先拿執照再回家，可成一樣有人接。它唯一影響的，是他有沒有退回去的可能。
而他判斷，有退路這件事，會改變他做事的方式。
這個判斷後來變成他一輩子在做的同一件事。只是三十多年後再回頭看，它會用一種他大概沒有預期的方式，回來考他自己。
1988–1996，五百張圖，沒有一張成交
接班的第一個發現，是理想和現實之間的距離。
「我那時剛當完兵，對商業經營了解有限，因此想法很簡單，一公斤鋁合金成品可能不到一百元，但一公斤的鎂合金成品能賣好幾千塊錢，所以我覺得有很大的開拓空間，」他說，「沒想到，開始做了之後，卻到處碰壁。」
碰壁的第一層是沒有人脈。
一個剛脫下白袍的年輕人，在工商業界誰也不認識。他的辦法是翻電話簿，找到客戶公司的總機，打電話進去問他們的研發主管是誰。電話轉呀轉，常常就這樣斷了。
這個動作後來在可成留下了一條規定。
「也因為這樣，現在我還是堅持總機一定要由真人接電話，不用電腦語音總機，」他在 2010 年說，「我不要人家打電話來遇到一個冷冷的機器。」
碰壁的第二層是沒有訂單。
「我剛回來的那兩年，估價過的圖面至少五百張，」他回憶。那個年代沒有繪圖軟體，全部是手畫圖，隨便一樣東西都要切好多剖面、畫很多張圖，才能拼湊出全貌。他常常為了估一個價搞到三更半夜。
五百張圖，沒有一張成交。
碰壁的第三層是沒有技術。
台灣沒有鎂合金的技術，他在外面學不到，工廠裡也沒有人可以教他。他只能對著文獻自己設計實驗設備，到五金行買塑膠桶充當實驗槽。
「對著公式與示意圖，結果到底對不對都不知道，」他笑著回憶那段。
碰壁的第四層是沒有原料。
國內沒有代理商，日本廠商嫌可成太小、不肯賣設備也不肯賣料。他只好到台南灣裡的廢五金場，從一堆廢五金裡把鎂挑出來、回收出來用。
碰壁的第五層是沒有人相信。
「那時候雖然有產品，但誰會放心將訂單下給一家只有一台設備的小公司呢？」
有一段時間，客戶要來參觀，他們得把沒有訂單的模具也搬出來擺著，讓對方覺得這家公司生意不太差。
這五層碰壁疊在一起的結果，是他必須自己出去找。日本不賣設備，他就飛歐洲去買。後來為了找訂單，他又一個人去了幾趟。
「歐洲因點和點之間距離遠，所以一天只能拜訪一家客戶，」他說。而拜訪的結果通常很快就明朗——「往往去到客戶那裡，只要十五分鐘，就知道沒有機會了，接下來的一整天就只有自己搭著車，沒有人能說話，就這樣度過三十天，然後一事無成。」
那些日子裡他不是沒有動搖過。
他記得有一次在歐洲，一個人坐在火車上發呆。「突然發現景色再美，自己也沒感覺，」他說，「忍不住問自己何苦來哉？」
這段時間可成連續兩年虧損，靠鋁合金壓鑄的舊本業養著鎂合金的新實驗。
同業不看好這個年輕後進。工研院材料所在那幾年辦鎂合金研討會，來參加的國內企業始終只有可成一家——「我們也走得太早，」材料所輕金屬實驗室主任楊智超後來這樣形容。
這裡有一條他其實可以走、而且省很多事的路。
買技術。當時已經有國外廠商掌握鎂合金的成熟工法，付授權金、買整套設備與製程，可以直接跳過摸索。以可成當時的處境，這條路的吸引力很實在：不必連續虧兩年，不必去廢五金場撿料，不必在歐洲的火車上問自己何苦來哉。
他沒有買。
理由他自己講得很清楚：「如果跟人家買技術，一開始就是做對的方式，但從此就是那一套。」
買來的技術會給你一個能用的答案，但只有一個。而他要的不是一個答案，是一整櫃答案——「所以幾乎想得到的處理方式，可成都有。」
代價是十年，和一種很難向別人解釋的寂寞。收穫是一件當時看不出價值的事：他們把每一種材料在每一種工法下會出什麼問題，全部自己撞過一遍。
同一段時間裡，他還做了另一個更難看的決定。
他把客戶砍掉了。
「我覺得與其讓所有資源都去做沒有獲利的東西，不如空出一些資源，去接比較困難、有挑戰性的訂單，讓大家練技術，」他說，「我重新檢視我們的客戶之後，放棄了十家，因為做他們生意的利潤不好，最後只剩兩家，營業額少了一半，不過員工人數沒有變。」
營業額砍一半，人一個都沒有少。
這句話裡藏著這個決定的真正性質。砍掉十家客戶不是縮編，是把同樣一批人從沒有價值的忙碌裡拔出來，去做別的事。少掉的那一半營收，換成了工程師手上多出來的時間；而那些時間被拿去接那些量少、難做、別人不想接的訂單——雷射測量儀、高級跑車噴射引擎的節流閥。
「他們每年還發獎牌給我們，但其實營業額只有幾千萬元，」他說。
這種客戶他有一個自己的名字，叫策略性客戶：本身做的是利基產品，永遠不會變成大客戶，但會逼你把技術做深。
十年之後，那條沒有人陪他走的路上，突然擠滿了人。
1991 年，可成開始外銷、開始獲利。1995 年，日商東芝率先把鎂合金用在筆記型電腦上，需求瞬間被拉起來；同一年，國內最早設計鎂合金外殼筆電的宏碁，與可成合作共同開發鎂合金鑄件。到 2000 年，可成八成營收來自鎂合金，首度進入《天下雜誌》兩千大企業排行榜，並在「最會賺錢五十家企業」中排到第二十六名。
而整個產業的變化更誇張。楊智超算過那個數字：生產所需的鎂合金工具機台，「原來台灣只有材料所一台，可成一台，現在竟然暴增到超過一百台。」
從兩台到一百台。
一個人走了十年的荒原，兩年之內變成一條大馬路。這件事在當時看起來像是遲來的獎賞——他撐到了需求爆發的那一天。
但它同時也是一個警告，只是那個警告要等很多年之後才聽得懂：當一條路變得好走，走在上面就不再是一種優勢。
1996–2000，磁碟機還占七成營收的時候，他把它放掉了
1990 年前後，可成接軌到了它的第一個真正的產業。
台灣當年想發展磁碟機，可成就專心做磁碟機需要的壓鑄件——專心到連 CNC 加工都不做。後來這個產業在台灣沒有起來，新加坡卻成功了：國際磁碟機大廠去新加坡設廠，附近卻沒有零件供應商，於是那些大廠跑到台灣來找人。
可成就這樣搭上線。
「也差不多從那個時候開始，我覺得主動拜訪國內廠商沒什麼用，就不再繼續，全部轉向國外，」他說。希捷、Maxtor 這些磁碟機大廠成了他的客戶。
「有將近七、八年時間，我們幾乎都靠磁碟機吃飯，營業額至少占可成營收的七、八成以上。」
七、八成營收，七、八年。對一家從二十個人起家、剛剛撐過十年虧損與寂寞的公司來說，這是它第一次嚐到穩定的滋味。
然後他把它放掉了。
《哈佛商業評論》的記者當面問了那個所有人都會問的問題：磁碟機的業務還有獲利，為什麼選擇放棄？為什麼不跟筆電業務同時並行？
他的回答，把後面四十年的做法一次講完了：
「我覺得沒有希望的就會放掉。如果發現市場已經過度競爭，看不到獲利或成長空間，又沒有改變的機會，就不如主動提早放掉。我決定放掉磁碟機業務之前一年，磁碟機還占我們七成多的營業額。」
放掉的前一年，它還占七成多。
這不是止血，是切一塊還在供血的器官。而他給的理由不是財務上的，是關於一家公司會怎麼慢慢腐壞的：
「很多企業都會捨不得放手，又不積極去找新東西，只是抱怨客戶有多可惡、鴨霸，但還是一年一年做下去。時間久了，習慣讓客戶予取予求，做沒什麼獲利的東西，士氣也跟著垮掉。所以，我寧可自己砍掉，讓大家知道公司現在缺訂單，努力再找新客戶，窮則變，變則通。」
他害怕的不是虧錢。
他害怕的是一家公司在還沒虧錢的時候，就已經習慣了被人予取予求——而那種習慣一旦養成，會從士氣開始，一路爛到能力。
接下來要去哪裡，他在放掉之前就看好了。1994 年，個人電腦的處理器從 386 換到 486，發熱量跟著跳上去。他看到新開發的筆電因為散熱問題而失敗，想到可以用鎂合金做機殼來幫忙散熱——鎂導熱，而且輕。他主動去聯繫宏碁的研發部門討論。
談了三年，才有第一筆訂單。1996 年底，宏碁成為可成筆電機殼的第一個客戶。
三年。從一個技術上的直覺，到一張可以出貨的訂單，中間隔著三年的來回討論、樣品、驗證與失敗。這也是為什麼「放掉磁碟機」與「接住筆電」不是同一個動作的兩面——他必須在還沒有把握的時候先開始，才可能在來得及的時候接住。
同一段訪談裡，他把這一整套行為背後的原則講了出來，而那段話從一個對照組開始。「二十年前，美國壓鑄業者的年營業額大約一千萬美元，但他們都跟著汽車產業走，」他說，「結果這幾年美國汽車業情況不好，零件供應鏈幾乎崩潰。」
技術沒有問題，工廠沒有問題，客戶也不是壞客戶。問題只有一個：他們只有一個產業可以服務。
「這讓我領悟到，如果選擇的是一個不需要創新，或是沒有那麼多創新需求的客戶，很多事情就只能由客戶決定。當你沒辦法說不的時候，就只能任人宰割。」
然後是那句他自己給出的第一原則：
「很多策略的抉擇，都要有相關配合條件。保持讓自己有能力選擇，是企業生存最重要的原則。」
三件事拼起來，可成這家公司的邏輯就完整了。
十年不買技術，換來的是材料與工法的寬度；主動砍掉十家低利客戶，換來的是工程師練技術的時間；在磁碟機還占七成營收時放掉，換來的是不必等客戶通知才轉身。這三件事表面上各不相干，實際上都在買同一樣東西——選擇權。
而選擇權的價值，不在你用它的時候，在你不必用它的時候。一家掌握主動權的公司，在談價格的時候不需要提高音量。
2001–2019，帝國長出來了，後路也長出來了
2001 年，可成跨進手機與 PDA 機殼，同年 9 月轉到台灣證券交易所上市。
接下來的十八年，是這家公司的黃金期。消費電子一路往更薄、更輕、外觀更精細走，而這正好是可成十年荒原期練出來的東西——壓鑄、CNC 加工、陽極處理、自動化組裝，被接成一套完整的製造系統。它從一家鎂合金廠，長成一家什麼金屬都做的機構件廠。
他自己很早就在拆「鎂合金廠」這個標籤。
「你把自己定位成什麼樣的公司，就決定你的未來前途；如果你定義自己是壓鑄廠，就真的走不出去了，」2010 年他說，「很多人到現在都還認為可成是鎂合金廠，但其實鎂合金現在只占我們三成營收。」
從 2004 年開始，可成內部把競爭力定義成兩個核心的交叉：材料乘以製程。材料有鎂、鋁、不鏽鋼、塑膠；每種材料底下又有壓鑄、沖壓、擠型、鍛造、射出成型幾種成形工法。這個矩陣可以不斷往外長——十年荒原期撞過的每一個坑，在這張表上都變成一格。
規模也跟著長。2006 年，洪水樹大多待在中國，而終年坐鎮那裡的是他弟弟洪天賜，手下統領一萬名員工和兩百名台幹，那邊每個月挹注母廠的營收高達九成。兄弟分工是這家公司很少被談到、卻一直存在的結構：哥哥負責方向、資本與外部選擇，弟弟負責把選擇拆成廠房、製程、良率與交期。
那條買了三十年的選擇權，在這段期間兌現成了很具體的東西。2011 年，可成已經是全世界最大的筆電金屬機殼廠，每十台筆電金屬機殼就有四台出自它的產線，客戶名單上有蘋果、HTC、HP、戴爾，長期維持四成以上的毛利率——在一個被外界視為「技術層次不高的黑手產業」裡。一片重量不到兩百公克的金屬機殼，賣到十多塊美元以上。
而四十年前，洪老舉那間鐵皮工廠做的是電風扇馬達外殼，加工費按斤論價，一公斤只有幾十塊台幣。
按斤賣的鐵皮，變成按片賣的工藝。
到 2018 年，可成營收 954 億元，創下公司當時的紀錄。2019 年仍有約 916 億元。
而在公司已經夠大的年頭裡，他還在做同一件事。
「像去年，我們主動砍了一些要求太離譜或價格太差的筆電訂單，營業額因此少了 10%，外部有些壓力，因為這對我們的財務會有影響，」他在 2010 年說，「但對員工來說，應該也希望這樣；與其拚命去做不獲利的東西，不如空出時間、資源來開發新東西。」
他說的「去年」是 2009 年，而那不是一個好年頭。可成的合併營收從 2008 年的 190.5 億元掉到 169.9 億元，每股盈餘從 7.25 元掉到 5.01 元。營收與獲利都在往下走的那一年，他還主動把一批訂單推掉，讓營業額再少 10%。
他補了一句：
「進與退，我都沒有猶豫過。」
不過他也承認，這件事正在變難。
「現在公司規模大了，業務要轉型的確比較困難；如果一年不能貢獻幾億、幾十億元，根本於事無補，所以，現在做抉擇比以前困難，」他說，「但以前公司小的時候，只有幾十個人，比較容易看到機會，只要找對一、兩個產品，就可以做起來。」
一家公司變大之後，選擇權會變貴。
小公司調頭只要換兩張訂單；大公司調頭要動廠房、動人、動客戶的整年計畫。他在 2010 年就意識到，那條讓可成活下來的原則，正在被公司自己的體重壓住。
也是在那一年，他說了一段話。當時看起來只是一個經營者在談接班的難處，十六年後回頭看，它更像一份預言。
那段話是這樣開始的：企業發展到一個階段，就必須面對接班人力的問題。
「現在除了我和我弟弟兩個人之外，公司裡沒有我們家族成員在裡面。電子業很難家族傳承，這個行業變動很大，其他公司也一樣，第二代出生的時候，家境已經不錯了，沒有經歷過那種慘澹經營的日子。甚至新進同仁也一樣，很多同事進來的時候，公司就沒缺過或虧過錢，根本不把錢當一回事，把日幣當美元也沒感覺。」
他講的是人。
但這段話真正描述的，是一個更普遍的機制：順境會侵蝕一家公司對代價的感覺。沒有撿過廢五金的人，不會知道一公斤原料意味著什麼；沒有估過五百張沒成交的圖的人，不會知道一張訂單有多難。當公司從來沒有缺過錢，錢就會慢慢從一種必須被謹慎分配的資源，變成帳本上幾個數字的排列組合。
他說這段話的時候，可成最近一個完整年度的營收是 170 億元。
同一次訪談裡，他也給了自己一個時間表。
「我接班時，公司的技術、業務等所有事情都是我負責，將來要接棒的人，很難有我當初那樣的歷練，所以要靠輪調，這樣大概要 10 到 15 年的時間，才能培養出接班人，」他說，「我現在五十出頭，還有十到二十年可以觀察或尋找接班人。」
那是 2010 年。
到 2026 年，十六年過去了。
2020，占四成營收的那兩家公司
2020 年 8 月 18 日，可成董事會決議，把可勝科技（泰州）與可利科技（泰州）的 100% 股權，賣給中國的藍思國際。
這兩家公司生產手機相關產品。公司發言人當時說明，它們約占可成 2019 年合併營收的四成。全案對價 14.27 億美元，簽約時約合新台幣 421.05 億元，分階段支付。
當天在證券交易所的記者室裡，有記者問他，賣掉中國最大的手機機殼產能，是不是等於台廠在紅色供應鏈面前敗退。
「很多報章媒體把我們系統廠當塑膠！」他說。
他當場強調可成留下來的東西：「我們連刀具都自己做，模具鋼進廠內變成模具治具。」也強調賣掉的不是能力：「可成未來海外新投資，都不會是現在想像只做機殼。」
臨走前，他放了一句話。
「下一次站在這裡，就是我買、併購別人！」
這句話在當時聽起來像是一個不服氣的經營者的場面話。五年後回頭看，它是這整個故事的引信。
那年 10 月的股東臨時會，把這筆交易認定為「讓與主要部分營業或財產」——依法必須由股東會同意，不能只由董事會決定。表決結果，贊成票占出席股東表決權的 89.26%。
決定賣的時候，他知道會痛。
兩年後的 2022 年股東會上，他說明公司做這個決定時，已經預期營收與獲利會受到近乎減半的衝擊，仍然選擇出售。實際發生的事跟預期差不多：賣掉之後隔一年，可成的營收少了一半，獲利少了六成。
他把那個階段形容成「再次創業」。
不過，有一件事在所有文件裡都找不到。
這筆交易賣的不是廠房設備，是兩家公司的全部股權——僱用員工的法人主體本身換了股東。2006 年，可成在中國的規模是一萬名員工加兩百名台幹；泰州這兩家公司到 2020 年有多少人，公開紀錄從來沒有寫過。
台灣這邊的三則重大訊息，三十八個欄位裡有實收資本額、權益總額、損益、投審會核准額度，沒有一欄是人。股東臨時會的議事錄沒有。獨立專家的意見書從頭到尾在算價格，也沒有。而議事手冊裡附的股權買賣契約節錄本，第六條「承諾事項」——員工條款如果存在，就會在那裡——公開的版本只印了這個字：（略）。
買方那邊也一樣。藍思科技的收購公告把「業界技術領先、自動化程度高、經驗豐富的技術管理團隊」與「穩定的產能」並列為這筆交易的價值，但沒有人數，沒有安置方案，沒有勞動合約的處理。交割完成時，工商登記上唯一異動的人事是股東、法定代表人與高管。
唯一一次有人從數字裡浮出來，是在買方隔年的年報上。藍思說泰州子公司 2021 年淨虧損人民幣 2.67 億元，原因之一是「人力結構中的直招比例較低，人力成本較高」——承接過來的是一支以派遣為主的隊伍。
連這句話都沒有給數字。
一場占公司四成營收的交易，在公開資料裡完整地留下了對價、股權、產能與稅務，卻沒有留下任何一個人的去向。
而在 2023 年的股東常會上，他補上了一些更具體的東西。他說，有一定規模的製造業要在中國處理這麼大的一個廠，不是一件容易的事，「時機點的選擇是稍縱即逝的，這是一個難得的機會」。他也說明，2020 年公司找了麥肯錫做策略規劃；手機業務不是把廠房拆開來賣，而是「連廠連業務整體一起賣掉的」。
至於當時到底考慮過哪些做法，他只在 2020 年那場記者會上講過一句概括的話：「我們看了很多轉型的模式，我們選擇最積極徹底的模式。」
這句話證明桌上曾經不只一個選項——有「最積極徹底」，就有比較不積極、比較不徹底的。續守機殼、只賣一廠、分批處分、慢慢縮，這些都是同業在那幾年做過的事。但他從來沒有點名可成評估過哪幾種，公開文件裡也沒有留下紀錄。這一段，他沒有說。
能確定的是這件事在他自己的行為序列裡並不突兀。
接班初期他砍掉十家利潤不好的客戶，只留兩家，營業額少了一半而員工一個沒動。2000 年前後他放掉還占七成多營業額的磁碟機。2009 年那個營收與獲利都在掉的年頭，他又推掉一批價格太差的筆電訂單，讓營業額再少 10%。
四次的性質不完全相同——有兩次砍的是賺得不夠好的營收，有兩次砍的是還在賺錢的主力。但四次都指向同一種拒絕：他一再拒絕用產能去換營收。 寧可讓數字難看，也不要讓公司變成一個必須接受任何條件的供應商。
只是這一次，換回來的東西跟前三次不一樣。
前三次換回來的是時間與能力：工程師空出來的時間、材料與工法的寬度、不必等客戶通知就能轉身的餘裕。它們都不好看，也都不能存進銀行。
這一次換回來的，是一張可以存進銀行的支票。
2020 年 12 月 31 日，那一年的最後一天，洪水樹在等一通電話。
「二○二○年十二月三十一日，我等到大約下午三點半，終於，負責承辦的投資銀行打來電話，」他在 2025 年受訪時回憶。
「對方確認：錢進到帳戶了。」
那筆當日入帳的金額，媒體記為約新台幣 280 億元。
那一年年底，可成的現金及約當現金，從 2019 年底的 690.17 億元升到 1,118.83 億元。
不過這裡要小心一件事：可成不是因為這筆交易才變成一家錢很多的公司。2019 年底，它除了 690 億現金，另有流動按攤銷後成本金融資產 825.50 億元，合計已經超過 1,500 億。洪水樹自己在 2025 年的股東會上也這樣說過：回顧 2020 年以前，公司的現金部位其實早已突破千億大關。
所以這筆錢改變的不是有沒有錢。
它改變的是錢的形態。原本壓在泰州廠房、設備、人力與客戶關係裡的四成營收，變成了一筆可以自由調度、而且會自己生息的金融資產。
一個 1988 年拒絕留後路的人，在 2020 年的最後一天，把公司最重的一塊產能，換成了一條隨時可以動用的後路。
2021–2026，那筆錢買到的時間
這筆錢有多好用。
它讓可成手上握有可以慢下來的選擇權。醫療器材的認證可以等，航太客戶可以一年一年驗證，新廠不必為了填滿一季營收去接報酬不佳的訂單。
資產讓一家公司有資格拒絕壞生意——而這正是洪水樹講了三十年的那件事：保持讓自己有能力選擇。
從這個角度看，2020 年那筆交易是他一生原則的最大一次實踐。他不只是換到了選擇權，他把選擇權買成了現金。
問題出在後面。
2025 年，可成合併營收 186.59 億元，毛利率 31.6%，營業利益 31.04 億元。同一年，淨利息收入 64.61 億元——是營業利益的 2.08 倍。歸屬母公司的淨利 71.47 億元。
到 2026 年第一季，營業利益降到 2.43 億元，淨利息收入 13.95 億元，差距拉開到 5.73 倍。
8 月 10 日公布的上半年正式財報，把差距再推開一層。上半年營收 64.55 億元，較去年同期減少 31.58%；營業利益只剩 2.91 億元，營業利益率 4.51%。同期間利息收入 34.24 億元、利息費用 6.13 億元，淨利息收入 28.11 億元——是營業利益的 9.65 倍。
單看第二季更陡：營業利益只剩 0.48 億元，營業利益率 1.78%；淨利息收入約 14.16 億元。兩者相差 29.61 倍。
2.08 倍、5.73 倍、9.65 倍、29.61 倍。
這四個數字之間隔了不到兩年。
需要說清楚的是，這些倍數代表的是獲利來源變了，不是公司出了什麼會計問題。
營業利益來自本業；淨利息收入來自公司手上的金融資產。利息是真金白銀，也是出售資產後留下來的股東財產，不是帳面遊戲。上半年營收下滑，公司歸因於電子零組件短缺影響筆電出貨；而可成沒有拆分 AI、醫療、半導體與航太的營收，因此也不能把本業衰退直接算到任何一條新事業頭上。
但四個數字還是留下了一個很難忽略的事實：
在可成現在的損益表上，錢賺錢的速度，已經遠遠超過工廠賺錢的速度。
而錢賺錢，不需要工程師。
2025 年股東會上，外資股東追問的是：可成目前有「一千多億元的現金」，究竟準備怎麼運用？他花了很長篇幅解釋自己的算盤。
外界看到的是一千億元。
他看到的卻是四條新產業，可以透過這筆資金進行併購來快速切入。
一千億元大約三、四十億美元，分到 IT、醫療器材、半導體與航太，每一個領域能動用的其實只剩約十億美元。在估值仍高的市場裡，一次併購就可能把這筆錢花掉。
帳上看起來很多的錢，放進他的轉型藍圖裡，突然就沒有那麼多了。
所以他沒有急著買。
超過二十億美元被放進十年期與三十年期美國國債，每年貢獻超過一億美元收益；低利率時，他也沒有為了多追一、兩個百分點的報酬，轉去承擔更大的信用風險。
這不是把錢丟著不管。
恰恰相反，這是一套非常保守、也非常有紀律的資產管理。
他挑新產業的方法也一樣保守。
醫療設備可以使用二十年以上，半導體零組件可以延用多年，一架飛機量產四十年後仍可能在服役；相較之下，IT 產品一年就可能換代。
他不是在找成長最快的產業，而是在找不會一夜消失的產業。
連併購也是。
可成通常先做財務投資，慢慢增加持股，認識經營團隊，再談合作；真的投進去之後，也不急著進董事會接管。
洪水樹說：
「成功不必在我，在行業裏的人做得不錯，我們就投資他。」
他把這套方法叫做「雙軸成長」：一邊自己做，一邊投資已經在新產業裡證明過自己的公司。
如果只看策略邏輯，你很難指出哪一步明顯錯了。
不亂買公司，不追熱門題材，不為了營收急著蓋廠，也不因為帳上錢多就強迫自己花掉。
甚至可以說，這仍然是那個洪水樹：
二十多歲時不肯買現成的鎂合金技術；六十多歲了，也不肯為了向市場證明自己正在轉型，就買一個現成的成長故事。
當年十年不買技術，最後留下的是一整櫃別人沒有的製程能力。
現在手握金融資產，則不急著出手下注。
2025 年底，可成有 437.48 億元現金及約當現金、1,143.72 億元流動資產、2,280.18 億元總資產。三者是包含關係，不能相加。
接下來看現金流量表，事情就開始變得比較具體。
到 2026 年第一季末，現金掉到 161.83 億元。乍看像是公司把兩百多億投進了新工廠。
現金流量表上不是這樣寫的。當季投資活動淨流出 220.52 億元，其中最大的一筆可辨識流量，是金融資產淨投入約 235.79 億元；而購置不動產、廠房及設備的現金支出，只有 2.30 億元。
那一季最顯眼的資金移動，發生在金融抽屜之間，不是變成廠房。
上半年的數字延續同一個方向。到 6 月底現金降至 124.13 億元；上半年購置不動產、廠房及設備支出 5.40 億元，另取得採權益法投資 10.26 億元；營業活動現金流為負 11.03 億元。
同一張現金流量表上，還有兩筆更大的數字：買回庫藏股支付 100.76 億元，發放現金股利 18.71 億元。
買回自家股票花掉的錢，是同期間蓋廠買設備的十八點七倍。
這不是一次性的動作。2020 到 2026 年，可成共執行十次庫藏股，累計金額超過 400 億元；前九次買回的股份都已註銷，實收資本額累計減少約 27%。公司同時把年度股利配發率超過 60% 列為目標；2020 年以來累計發出的現金股利，每股達 90 元。
而在另一端，四條新路的官方投資藍圖是這樣的：消費電子預估五年投入 1.5 億至 2 億美元；醫療科技預估五至十年投入 5 億至 10 億美元；半導體與航太各預估五至十年投入 3 億至 10 億美元。四者相加，區間是 12.5 億至 32 億美元。
這是一張長期估計表，不是已核准、已簽約或已支出的承諾。對照可成 2025 年實際資本支出 7.46 億元、2026 年上半年 5.40 億元，兩者還在完全不同的階段。泰國 Chonburi 據點初始投資規劃 5,000 萬美元，預計 2026 至 2027 年逐步拉升；越南 Yen Lu 取得土地使用權初始投資 3,300 萬美元，規劃承接 AI 與資通訊產品代工。公司第一季的布局圖上，兩地都還標著興建中。
這些數字真正值得看的，不是先後順序，而是錢最後被綁在了什麼地方。
2026 年上半年，可成買回庫藏股花了 100.76 億元。
蓋廠、買設備，花了 5.40 億元。
前者是後者的十八點七倍。
同一段時間，大筆資金仍然在金融資產之間移動。
可成不是沒有花錢。
它只是不急著把錢鎖進一個不能輕易回頭的答案。
這其實很像洪水樹。
四十年來，他最在意的從來不是把眼前營收做到最大，而是讓自己永遠還有下一步可以走。
當年砍掉十家客戶，是為了空出工程師；磁碟機還占七成營收時退出，是為了不要等到產業逼他走；2020 年賣掉手機事業，又把龐大的固定產能換成可以自由調度的資產。
到了今天，這個原則被推到了極致。
國債可以賣。
金融資產可以重新配置。
現金可以等待下一個標的。
但一座工廠蓋下去、幾千個人招進來、一家公司花幾百億元買下去，就不一樣了。
那代表可成不再只是「擁有選擇」。
它真的選了。
洪水樹顯然還不急著走到這一步。
他的理由並不難理解。
新事業還沒驗證成熟，就為了向市場證明自己正在轉型而大舉併購、蓋廠，很可能只是把一筆隨時可以重新配置的資產，換成下一個甩不掉的包袱。
他自己就問過：
「若只是為了短期營收而花幾百億元快速併購，其實並不困難，問題是『買來的是什麼』？」
這句話沒有錯。
真正困難的問題在下一句。
如果每一個選擇都還可以再等等，那什麼事情會逼你真的選？
1988 年的洪水樹沒有這個問題。
鋁合金生意正在往下掉，公司只有二十個人，他只能押一條路：把台灣沒有人會做的鎂合金做出來。
做不出來，就是做不出來。
市場每天都在替他計時。
今天的可成完全相反。
IT、醫療、半導體、航太，四條路都有道理；AI 又長出第五種可能。
而公司手上的資產，足以讓每一條路都多等一年。
這就是有錢之後才會出現的難題。
窮的時候，現金會替你淘汰答案。
有錢的時候，所有答案都可以活著。
可成今天最大的風險，可能已經不是沒有選擇，而是選擇太多，而且沒有任何一條路能逼它現在就下注。
這時候，事情開始從「錢要投到哪裡」，變成另一個更敏感的問題：
誰有權決定什麼時候下注？
2021 年，可成賣掉泰州手機事業的隔年，一家新加坡資產管理公司開始買進可成。
到 2024 年，它透過兩個託管專戶持有約 1% 股權。
1% 很小。
但它提出了一個直接碰到權力核心的議案。
它要求刪除公司章程第十八條第四項。
這一條的作用，是讓董事會可以直接決定發放現金股利，再向股東會報告；提案方認為，這等於拿掉了股東對期末盈餘現金股利提出意見的權利。
這個議案最後沒有通過。
但結果並不是壓倒性的。
30.37% 的出席表決權投下贊成票，39.54% 反對，另外三成棄權或沒有投票。
更值得注意的是投票方式：贊成票有 96% 來自電子投票；反對票來自電子投票的比例只有 33%。
這不能直接證明「機構投資人都站在挑戰方那邊」，但至少說明一件事：
這不是一個只有 1% 股東自己在意的問題。
隔年，挑戰升級了。
2025 年 3 月，這名股東不再提章程修正案。
它直接提名一席一般董事，以及足額三席獨立董事。
洪水樹火了。
「他才持股 1%，也從未跟公司對話，卻提了足額 3 席獨立董事，而且這些董事都是搞股權重整的。」
他真正擔心的是後面那三席。
因為三席獨董如果全部被對方拿下，就可能掌握審計委員會。
在洪水樹眼裡，這已經不再是「小股東想發表意見」。
這是在碰公司的方向盤。
5 月 27 日，雙方到了台南晶英酒店二樓。
結果沒有懸念。
公司派七席全拿。
7：0。
一個只持有 1% 的股東，沒有撼動洪水樹經營三十多年的公司。
如果故事只寫到這裡，很容易得到一個結論：挑戰失敗，洪水樹贏了。
但那只是董事選舉的答案。
不是前面那個問題的答案。
挑戰方從來沒有證明自己能把可成經營得更好。它提名的人選要如何配置千億資產、四個新產業該押哪一個、AI 要不要加速投入，公開資料裡都看不到完整答案。
所以不能因為它挑戰洪水樹，就假設它是對的。
可是另一邊也一樣。
7：0 證明的是洪水樹仍然掌握董事會，不是目前的資本配置已經被證明正確。
而這正好把可成四十年的故事繞回了原點。
洪水樹花了一輩子替公司買「選擇權」。
不要只剩一個客戶。
不要只會一種製程。
不要等到一個產業死掉才離開。
不要讓公司窮到只能接受別人的條件。
他成功了。
今天的可成有足夠的錢、足夠的時間，也有足夠多的方向可以選。
於是四十年後，問題反了過來。
當一家公司終於擁有了幾乎不用被迫選擇的自由，誰來逼它決定：哪一條路值得真正押下去？
而在答案出現以前，洪水樹仍然握著那張選擇權。
2026，三個還沒結算的決定
決定一：那筆錢最後會變成什麼
他自己已經把算式列出來了：一千億台幣、四個領域、每個領域約 10 億美元，而好公司「本身不缺資金，單靠金錢並無法說服對方合作」。
所以現在要看的不是他有多少錢，是那筆錢什麼時候會離開金融抽屜。
可成已經表示，醫療業務取得國際客戶訂單與製造專案，半導體與航太也已取得訂單並開始生產。這些是公司側的進度；至於它們貢獻了多少，公司至今沒有拆給外界看。
會留下痕跡的是三個地方：五至十年的投資區間，什麼時候變成廠房、設備、人才與實際投產；哪些專案跨過里程碑因此拿到更多資源；哪些專案停止等待。第一筆可觀察的數字，是資本支出何時穩定站上遠高於近三年的量級——2024 年 13.70 億元、2025 年 7.46 億元，而 2026 年上半年是 5.40 億元。
決定二：MGX 目前只走到哪一格
2026 年 5 月 27 日的股東會後，洪水樹表示 AI 伺服器與超級電腦已取得相關認證及初步訂單。公開報導沒有同時揭露認證名稱、認證者、客戶、料號與訂單金額。
兩天後，證據往前走了一步。可成在官網正式發布新聞，標題直接寫明支援 NVIDIA MGX 生態系，內文自述為該生態系的一部分，並列出精密機構製程、結構設計、高可靠度表面處理，以及協助無纜線液冷架構的精密整合機制。
7 月 8 日，動詞又往前推了一格。公司在六月暨第二季營收新聞中表示，部分 AI 相關專案自 2026 年 6 月進入量產；其他 AI 伺服器專案預計 2027 年第一季起陸續量產，AI PC 則預計 2027 年第二季起開始貢獻較具規模營收。
可成的說法因此從「參與生態系、取得初步訂單」，走到了「部分專案已於六月量產」。它仍然沒有揭露客戶、平台、料號、出貨量、收入或毛利。
NVIDIA 官方資料確認 5 月 29 日舉行了 MGX 生態系夥伴聚會，也表示有超過 80 家 MGX 夥伴共同推進 AI 工廠基礎設施，但相關文字沒有逐一具名可成。兩邊資料放在一起，可以確認 MGX 平台、活動與可成的公司側主張；不能拼成 NVIDIA 已公開認證或直接採購可成產品。同樣的，「協助無纜線液冷架構」指的是機構、結構、表面處理與整合機制，公開範圍不包括冷板、分歧管、冷卻液分配單元或完整液冷迴路。
大型 AI 機櫃需要模組被固定、對準、連接與拆換，金屬結構必須同時顧到強度、尺寸、耐蝕、表面壽命與大量一致性。
這些問題和可成過去那個材料乘以製程的矩陣相鄰——但新平台仍要重新通過設計、樣品、驗證與量產。
而在最新的合併數字上，還看不到它。上半年營收年減 31.58%，七月單月營收 10.56 億元，較去年同期減少 34.29%，前七月累計 75.12 億元。它們只能證明一件事：截至七月，新事業還沒有在公司總數上填平筆電出貨的缺口。
決定三：十六年前，他替接班這件事設了一個期限
2010 年，五十出頭的洪水樹談到接班。
他沒有說「以後再看」。
他給了一個很具體的時間。
培養一個能接可成的人，需要輪調，需要把技術、業務與經營都走過一遍，大概要 10 到 15 年。
而他自己，還有十到二十年可以找。
那一年，他其實已經知道最難交出去的是什麼。
不是董事長那張椅子。
是他腦子裡那些只有自己走過一遍才知道怎麼判斷的東西。
所以他說，交棒以前要先做兩件事：降低公司的複雜度，還要把能接事情的人留下來。
「複雜度是企業最大的敵人。」
十六年過去了。
第一件事，可成確實做了很多。
它賣掉占四成營收的手機事業，退出過去兩岸萬人規模的大型製造體系，營收也從高峰近千億元，縮到如今不到兩百億元的規模。
如果只看公司大小，它比以前簡單多了。
但另一種複雜度，反而正在增加。
以前可成的世界主要圍著 IT 轉。
今天它同時往 IT、醫療、半導體與航太走，AI 又正在長成新的方向。
產品週期不同。
客戶不同。
認證不同。
需要懂的技術也不同。
洪水樹自己在 2025 年股東會上承認，過去那套方法已經不夠用了。
他用了很形象的一個說法：
以前可成靠的是「一顆大腦」。
現在，要有很多顆。
這句話其實把接班問題講得比「下一任董事長是誰」更準。
因為今天的可成，需要的可能根本不是另一個洪水樹。
沒有人能再靠一個人的經驗，同時判斷醫療器材、半導體、航太、AI 和 IT 五個世界。
所以真正要交出去的，不是一張椅子。
是決策能力本身。
問題也就在這裡。
2025 年董事改選後，董事長仍然是洪水樹，總經理仍然是他的弟弟洪天賜。
公開資料可以看到組織，可以看到董事，可以看到四大新事業，也可以看到公司開始說自己需要更多專業的「大腦」。
但看不到的是：
那十到十五年的接班計畫，最後長出了誰？
2010 年，他說培養一個接班人要 10 到 15 年。
2026 年，是第十六年。
所以這已經不是一道可以留到以後再回答的題目。
更何況，可成現在面對的轉型，比他當年說這句話時還難。
當年的問題是：
誰能接下一顆大腦？
今天的問題已經變成：
誰能讓一家習慣靠一顆大腦做決定的公司，真的學會用很多顆大腦做決定？
洪水樹已經把問題說出來了。
接下來要看的，是答案什麼時候出現。
結語：一個花了四十年，讓自己有資格說「不」的人
如果只看結果，洪水樹很像一個總是比別人早一步的人。
別人還在做鋁合金，他去碰鎂。
磁碟機還占七成營收，他先撤了。
筆電訂單還能做，他嫌價格不好，自己砍了。
手機事業還占公司四成營收，他把整座泰州事業賣掉。
回頭看，每一次都像押對了。
但如果把洪水樹的故事讀成「眼光準、膽子大」，其實學錯了。
因為他真正反覆做的，不是猜下一個風口。
而是另一件比較笨、也比較貴的事：
在自己還有選擇的時候，先替下一次選擇付錢。
二十多歲那年，同學勸他先把專科醫師執照拿到手。
這個建議沒有任何問題。
醫生可以繼續當，工廠也可以回去接。
但洪水樹不要。
因為他知道，只要醫院那扇門還開著，工廠真的撐不下去時，他就還有地方可以退。
所以他把門關了。
後來做鎂合金也是一樣。
國外有現成技術，他不買。
不是因為比較省錢。自己摸索反而更貴：塑膠桶當實驗槽、廢五金場撿鎂、兩年虧損、五百張估價圖一張訂單都沒有。
他付了十年的學費，只為了不要讓公司最後只會一種別人教他的答案。
再後來，他開始砍客戶。
十家變兩家。
營收掉一半，人一個不裁。
因為他真正想留下來的，不是那一半營收，而是那些工程師的時間。
磁碟機也是。
當它還占七成營收的時候，他已經看到一件更可怕的事：
一家公司如果一直做一門還有錢賺、但已經沒有未來的生意，最先壞掉的可能不是財報。
是習慣。
習慣客戶開什麼條件都接，習慣今天還有訂單就不要改，習慣把「還在呼吸」誤認成「還有選擇」。
所以洪水樹那句話，我認為是理解可成最重要的一把鑰匙：
「當你沒辦法說不的時候，就只能任人宰割。」
他花了四十年，就是在避免走到那一天。
這也是為什麼，他的失敗反而比成功更值得看。
年輕時他一個人去歐洲找客戶，三十天，一事無成。
多年後再被問起，他沒有說那是一段珍貴的人生歷練，也沒有把失敗包裝成「所有挫折都有意義」。
他只說，那些日子讓他知道了現實有多殘酷，也知道了大公司到底怎麼看可成這種小公司。
這個回答很洪水樹。
失敗不一定有意義，但失敗可以留下經驗的足跡。
而有些經驗，他甚至把它留下來變成制度。
當年他翻電話簿，一家公司一家公司的打，最怕電話轉進去之後，再也找不到人。
所以到了可成已經變成大公司的時候，他仍然規定總機要由真人接。
理由很簡單：
「我不要人家打電話來遇到一個冷冷的機器。」
一個人吃過的苦，最後不是變成勵志的童話故事。
而變成了一條條實際落地的公司規定。
這種務實感，我認為是洪水樹最令人欣賞的地方。
但也正因為如此，2023 年發生的那件事，才值得寫在這篇文章最後。
那一年，有持股超過 1% 的股東想修改可成章程，要求把現金股利的部分決定權重新交回股東會。
可成董事會認為，這份提案實際上包含兩個事項，不符公司法規定，所以沒有把它排進討論議程。
股東到了股東會現場，看到的不是自己的提案。
而是一個「報告事項」。
報告公司為什麼不讓這個提案上桌。
公司有它的法律理由，現場也請了律師說明。
但投資人保護中心當場提出異議。
兩個半月後，金管會作出判斷：可成不應以這個理由拒絕股東提案，並對董事長洪水樹開罰 24 萬元。
可成不服，依法提起訴願。
24 萬元當然不是這個故事的重點。
真正值得注意的是接下來發生的事。
隔年，同一個提案終於上桌。
30.37% 的出席表決權投下贊成票。
再隔一年，那個只有約 1% 股權的挑戰者，不再只碰章程。
他直接來搶董事席次。
最後洪水樹贏了。
7：0。
這場仗沒有證明挑戰方是對的。
只有 1% 股權，不代表比較有道理；它提名的董事真的進入可成之後是否會做得更好，也沒有證據。洪水樹批評對方一直喊改革，卻沒有清楚告訴股東究竟準備怎麼改，這個質疑完全合理。
但是，7：0 也沒有回答另一個問題。
一個花了一輩子替自己爭取選擇權的人，要怎麼面對別人也來爭取選擇權？
這可能才是洪水樹的故事最有意思的地方。
年輕時，他害怕的是客戶替他決定。
只有一種產品、只有一個產業、只有幾個大客戶，你就沒有資格拒絕。
所以他不斷增加自己的選項。
更多材料。
更多製程。
更多產業。
更多現金。
一直到今天，可成終於走到一個幾乎和四十年前完全相反的位置。
以前最大的問題，是沒有選擇。
今天最大的問題，是選擇太多。
IT、AI、醫療、半導體、航太，每一條都可以做。
千億級的資產，也讓公司沒有哪一天非得立刻下注不可。
這當然是一種成功。
但成功會帶來它自己的考題。
以前沒有錢，做錯一個決定，很快就會痛。
今天金融資產每年會繼續生利息，新事業慢一年，公司也未必立刻出事。
洪水樹在 2010 年曾經擔心下一代與後來加入的員工，因為沒有經歷過公司缺錢的時代，會慢慢失去對代價的感覺。
十六年後，真正需要回答這個問題的，也許不只是下一代。
而是整個可成。
所以回頭看洪水樹這四十年，我認為最值得學的不是果斷。
也不是「敢賭」。
而是：
不要等到沒有選擇，才開始替自己找選擇。
生意還賺錢的時候，就問它有一天為什麼會不賺錢。
客戶還願意下單的時候，就問如果有一天不接他的單，自己還剩下什麼。
別人在買答案的時候，也可以選擇花時間，讓自己擁有不只一個答案。
甚至失敗了，也不用急著說服自己「一切都是最好的安排」。
先問：
這一次，我到底看見了什麼以前不知道的事？
這些都是向洪水樹值得學習的地方。
但這個故事也提醒另一件事。
能夠說不，是一種能力。
而讓別人也有資格對你說不，則是另一種能力。
前一種，他花了四十年證明自己很會。
後一種，可能才是可成下一個階段真正要回答的問題。
我們下期見。
資料與邊界
本稿資料截止日為 2026 年 8 月 12 日。可成已於 8 月 10 日通過並發布 2026 年第二季合併財報。
2020 年交易的三個金額口徑不同，不可互換：全案對價 14.27 億美元、簽約時約合新台幣 421.05 億元、分階段支付（股東臨時會議事錄）；中央社報導的作價約 419 億元；約 280 億元則是 2025 年專訪中回憶的「當日入帳金額」。後續財報列示的實際現金對價亦可能因匯率與交割調整而不同。
「約占四成營收」指被出售的可勝泰州、可利泰州兩家公司占 2019 年合併營收的公司發言人口徑。公司後來把整體手機事業描述為約占營收五成，分母與範圍不同，不宜互換。
2.08、5.73、9.65 與 29.61 倍，均為作者以同期間淨利息收入除以公司層級營業利益計算，並以財報未四捨五入的原始金額計，其中第二季單季數字另以累計數相減。兩個會計科目位於不同層級，只用來分辨獲利來源，不代表利息直接補貼某座工廠或某項專案。
現金、流動資產、其他金融資產、總資產與短期借款分開計算，不可相加。四條新路的長期投資金額為公司早期估計區間，不等於已核准、已簽約、已付款或已投產。
醫療、半導體、航太的訂單與生產進度，均為公司法說自述。因未拆出客戶、營收、毛利、產量與重複訂單，本稿不把它們寫成已成立的第二曲線。
MGX 關係嚴守動詞層級：可成正式自述支援並參與 MGX 生態系；NVIDIA 官方確認 MGX 平台與夥伴活動，但相關文字未具名可成。可成 7 月 8 日另稱部分 AI 專案已於六月進入量產，仍不等於 NVIDIA 直接採購、認證、獨家、特定平台供應或可辨識收入。
引言的層級分三種，本文已分別標示情境：(a) 天下雜誌 2000 年、遠見雜誌 2006 年、《哈佛商業評論》2010 年、今周刊 2025 年的引號內文字為受訪者第一人稱發言，其中 HBR 該篇原文載明為「經過編輯整理的訪談內容」且洪水樹掛共同作者，屬編輯整理版訪談稿而非逐字錄音；(b) 股東會議事錄所載洪水樹的長段說明，是公司自行整理的「主席回覆摘要」，議事錄卷末亦載明「仍以會議錄音及錄影為準」，文件層級為一級但語句層級非逐字；(c) 記者對語氣、動機的形容（如「語氣中難掩氣憤」）為記者觀察，非當事人自述。
HBR 該篇為 2010 年 7 月號（第 47 期）。該文 live 頁現為付費牆，全文係經 web.archive.org 2019 年 9 月 24 日快照取得。天下雜誌 2011 年那篇（475 期）付費段落未讀取，本稿只使用其免費前六段所載的市占、毛利率與早期工廠描述。今周刊 2025 年那篇（1480 期）同樣只使用免費導言段落。
洪水樹在 HBR 專訪中自述「1986 年成立可成科技」，與公司 FAQ、年報所載法人設立日 1984 年 11 月 23 日不符；本文採官方 1984 年。公司 2026 年第一季簡報使用的「Founded in 1971」，依他本人說法是父親洪老舉開始做壓鑄的年份，非公司設立年。
遠見 2006 記載他為接班「足足思考兩年」，天下 2000 記載他當時說「我不想等，也等不及」。本文把兩者並列而不擇一：前者講的是要不要離開醫界，後者講的是決定之後不留退路，兩段材料指向的是同一個人的不同時刻。
1988 年接班另有 1989 年的說法。今周刊 2025 與遠見 2006（1986 催促 + 思考兩年）都指向 1988，本文採 1988。
洪天賜在所有可取得的公開素材中，沒有任何一句第一人稱發言。本文寫他，只用公司文件所載職掌與媒體記述的場景，不代他發言。
2025 年董事改選的議事錄只列當選人及其當選權數，未列落選候選人得票，因此本文不提供挑戰方的實際得票數，也未以選前電子投票的「占股本比例」數字替代——兩者分母與口徑完全不同。
這場委託書之爭的雙方材料都帶有立場：公司 2025 年股東會的轉型簡報是管理層支持候選人的競選材料；挑戰方的公開說法與部分媒體報導亦然。本文只採用可由議事錄、公告與雙方具名發言交叉確認的部分，兩造互相矛盾的主張（例如三年間是否曾溝通、股利政策調升是否為施壓結果）並列而不裁決。
洪水樹及親友因庫藏股期間交易可成股票，涉違反證券交易法內線交易罪遭偵辦。台北地檢署於 2026 年 2 月 10 日對包含洪水樹在內的 8 人全部處分不起訴；台灣高等檢察署於 2026 年 5 月中旬認偵查未完備，撤銷該不起訴處分並發回續行偵查。以上依媒體報導；北檢不起訴處分書與高檢撤銷發回處分書均不公開，本稿未取得。截至資料日未見新的公開進展，全案仍在偵查中，未經起訴，亦無法院判決。
泰州兩家公司的員工人數與安置安排，經查可成 2020 年三則重大訊息、股東臨時會議事錄與議事手冊、獨立專家意見書、2020 年報，以及藍思科技的收購與進展公告，均無揭露；買賣契約節錄本的「承諾事項」一條在公開版本中略去。可成年報「從業人員資料分析」的 4,975（2019）、5,073（2020）、4,397（2021）人是台灣廠區數字，公司永續報告書明載大陸廠區人力尚未揭露，且 2021 年的減幅由公司歸因於提升自動化，不可拿來推估泰州案的人力影響。
「選擇權」是作者對他四十年公開決策的歸納，不是洪水樹或可成使用的名稱。可成自己使用的名稱是「雙軸成長」。
主要一級來源
可成 2023 年、2024 年、2025 年股東常會議事錄（公開資訊觀測站
2023_2474_20230530F05.pdf、2024_2474_20240530F05.pdf、2025_2474_20250527F05.pdf）
主要二級來源（人物專訪、口述史與法說轉述）
今周刊 1480 期（2025-04-30）〈師法巴菲特抱兩千億現金、不設併購 KPI〉（僅使用免費導言段落）