波若威的二十八年：走過光通訊泡沫，迎接 AI 的光纖考驗

走進黑暗時，記得抬頭看一眼北極星

Oct 11, 2026

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波若威是一家位在新竹的光通訊零件廠，產品用在電信網路與資料中心。2025 年，NVIDIA 發表新一代光學網路交換器，公布的合作夥伴名單裡，除了台積電、康寧，也有波若威。交換器負責在伺服器之間轉送資料；波若威所屬的夥伴組別，供應光纖、連接器與細小的光學元件，參與設備內部的光訊號連接。晶片負責運算，這些零件則幫忙把資料送往下一台設備。2、33

上一篇談建準，看的是晶片運算以後，怎麼把熱排出去。這一期沿著 NVIDIA 的台灣地圖，接著看資料怎麼在設備之間移動。一群伺服器共同工作，前一台算出的結果，可能正是下一台要用的資料。如果資料送得太慢，下一台即使有昂貴的晶片，也得等資料到了才能繼續算。機房要提高效率，除了把晶片做快，也得把它們之間的連接做好。

波若威在 2026 年提出一個設計目標：做出能容納超過四千根光纖的配線盒。31 這麼多根線擠進一個盒子，每根都要通往指定的位置，還不能因為彎折或接合不良，讓光訊號在途中損失。團隊正在為這批新品準備設備、材料與廠房。從光纖網路做到 AI 資料中心，波若威又要在客戶大量採購以前，先把錢投入生產。

圖：波若威科技官方 logo。來源：波若威官網。

二十八年前，波若威也是為了迎接一場光纖熱潮而成立。那一次，工廠蓋好了，生意卻沒有照著預期發展。

2005 年六月二日，波若威召開股東會，董事長吳國精得向股東交代公司的經營成果。

四年前，公司以每股七十元向股東募資。到了這場股東會，公司公布的每股淨值，只剩七塊三毛五。當年，股東買一股新股要付七十元；如今，把公司的資產扣掉負債，再攤到每一股，帳面上留下的家底只有這麼多。四年的投入，換來的結果，離當初的期待太遠。

這段時間，工廠的生意究竟出了什麼問題？

如果只看出貨量，波若威甚至像是一家正在成長的公司。《商業周刊》當時報導，2005 年出貨量比 2001 年增加逾五倍。可把售價一起看，情況就完全不同了：主力產品光耦合器，原本一個能賣數十美元，後來跌到只剩三美元，客戶還要求再砍一半。

工廠多做了那麼多貨，主力產品的售價卻愈來愈低。出貨量增加，收入還是不足以支應公司的開支，波若威仍在虧損。

當初，吳國精把募來的錢投入廠房與設備，期待靠生意成長收回投資。如今，工廠已經運轉多年，產品售價一路下滑；他等待的需求復甦，也沒有延續到這一年第二季。1

廠房建好了，設備買了，訂單也做了。站在股東面前的吳國精，還得找出一條能讓公司賺錢的路。

圖：波若威廠區形象圖，官網未標示拍攝年份。圖／波若威公司介紹。

一、1998 年，波若威的起源

吳國精原本的專長，是管理資金。

創業以前，他擔任工研院財務室主任。研究人員想把技術做成生意，需要有人安排資金、接觸出資者。吳國精熟悉這些工作，也在任職期間認識了台揚科技的行銷業務主管顏水鎮。一人懂財務，一人熟悉科技公司的客戶與經營，後來有了一次共同投資的機會。

一家美國光纖公司 Afo 來台灣募資，兩人和朋友參與投資，賺到了錢，也開始認識這個在台灣還不普遍的產業。他們決定自己創業，Afo 後來成為波若威的早期客戶。3

這次吳國精要將管理資金的專長運用在自己的公司上。顏水鎮負責經營，也帶來熟悉生產、財會與大陸專案的台揚舊同事；研發團隊則有工研院光電所出身的工程人員。財務、經營與技術的人才，就這樣組成了創業團隊。5

1998 年五月，波若威在新竹成立。三個月後，第一階段工廠開工；九月，取得第一家客戶的供應商認證。到了 2000 年，中山廠也開始營運，公司在廣東有了生產據點。4

投資別人的公司時，他們是股東；自己開了工廠以後，客戶開始向他們要產品、要交期。吳國精安排的資金，要供應採購與生產；顏水鎮帶領的團隊，要把工程師的設計做成客戶願意驗收的貨。能籌到錢、認識買主，只是起步，後面還有整座工廠要經營。

他們早年主力生產的光耦合器，負責光纖網路裡的分光、合光。一條線裡的光，要分送到幾條支路，會用到它；幾路光要合在一起傳送，也會用到它。電信商鋪設網路，沿途的設備需要這些零件。

波若威把零件賣給設備廠，設備廠再把整套設備賣給電信商。這層關係，決定了工廠訂單怎麼來：電信商多蓋網路，設備廠就有更多零件要買；一旦電信商放慢建設，採購的變化也會一路傳到波若威。顏水鎮面對的客戶是設備廠，但工廠要做多少貨，還受到更後面的電信建設影響。

圖：以放大剖面呈現分光、合波與光纖連接的工作方式；元件外形與色線為功能示意。資料：波若威產品說明；WiseUp 概念插畫。

2001 年四月，公司預估全年營收可以做到二十億元。七月，又募得十六億八千萬元；中山廠當時已投入約二億三千萬元。資金到位，生產據點也建起來了，波若威準備迎接的，是一個會繼續成長的光纖市場。

隔年《今周刊》回頭追蹤，這個預估落了空：全年營收最後只有五億多元，大約是原先期待的四分之一。6

顏水鎮與團隊原本要應付成長，現在得先維持營運。收入少了這麼多，薪水仍要支付，工廠仍要經營，已投入廠房與設備的錢也要想辦法收回。當初為更多客戶備好的生產規模，反而成了他們必須承擔的開支。

而且，其他工廠也在等訂單。

工研院電通所副所長呂忠心在 2002 年受訪時解釋，早期廠商賺到錢，吸引更多業者投入，最後做出了超過市場需要的產品。買主面前有更多供應商可以挑，廠商要搶到生意，就得把報價往下壓。

少買與降價一起發生，波若威連靠舊產品維持收入都變得困難。同一篇報導裡，一位員工接到採訪電話，說：「整個產業走壞的速度太快了。」6

吳國精募來的錢，已有一部分變成廠房與設備；顏水鎮帶來的人，也已投入生產。原先期待的二十億元營收，最後只做到五億多元，舊客戶少買，報價還在往下跌。這群人能把原有的光通訊技術賣進哪個新市場，讓為光纖熱潮建起來的工廠繼續運轉？

二、2003 年到 2012 年，從尋找客戶，到廖德銘篩選訂單

新的買主，出現在日本。2003 年，波若威的光耦合器開始向日本出貨，另一項光增益模組也進入量產，公司與住友電工建立了合作關係。11

這批生意背後，是日本把高速網路接進居民家裡的建設。過去，光纖把資料送到城市；接下來，線路還要往住宅區延伸，分進各棟房子。這種建設叫作「光纖到戶」，英文 Fiber to the Home，簡稱 FTTH。大型光纖建設放慢了，家庭上網的需求，卻讓沿途的分光與訊號放大零件有了另一批買主。

顏水鎮帶進公司的台揚舊同事裡，就有負責生產的廖德銘。2001 年，他已擔任波若威生產部副總。5 如今，團隊要把這批日本市場的產品持續做出來，讓新客戶的採購逐步支撐營運。

耦合器負責把光分送出去，光增益模組則把變弱的光訊號放大，讓它能繼續傳送。波若威累積的技術，在另一批買主的設備裡找到了用途。

這段過渡，比找到客戶更漫長。2004 年，波若威營收約三億五千四百萬元，虧損卻達五億八千萬元。1

虧損怎麼會比收入還多？除了做生意虧錢，公司還調低了一些資產的帳面價值。過去投入的資產，現在估計已不值原來記在帳上的金額，少掉的部分也得列為損失，稱為「資產減損」。新市場開始買貨，舊市場留下的投資損失，仍在這一年的帳上。

圖：回看 2001 年的落差：二十億元是當時的全年預估，五億多元是隔年報導回顧的實際規模。收入未達預期，擴廠後的成本仍須支應。

2007 年，公司以減資處理累積虧損，股本從八億二千五百萬元，降至約五億四千六百八十一萬元。7 這項做法，是用股本沖掉帳上的虧損，銀行帳戶不會因此多出錢。往後要買材料、付薪水、做研發，團隊還得靠新的收入與資金。

產品也繼續往新的用途發展。2008 年，波若威開始量產多芯光纖跳線，供資料傳輸與儲存設備使用。4 跳線用來連接設備，多芯的做法，是把多條光纖集中在一個接頭裡。機房空間有限，一個接頭能接更多線，設備便能在有限的位置裡增加連接。波若威的生意，從電信網路與住宅，延伸到機房裡的設備。

到了 2012 年十一月二十三日，《理財周刊》來到竹科，訪問已擔任總經理的廖德銘。距離波若威掛牌上櫃，只剩十天。公司走過多年虧損，終於到了能向市場說明經營成果的時候。

廖德銘談的，先是元件廠每天都要面對的降價。新品剛推出，能做的廠商少，價格比較好；等同行做得出來，客戶有了更多選擇，就開始要求降價。他說，舊產品每年降價超過三成。假設去年一個賣一百元，今年就得降到七十元以下。

售價降了，工廠不能只照原來的方法繼續做。材料與製造成本若沒降得一樣快，每件產品能留下的錢就會縮水。賣貨收入扣掉製造成本，叫作「毛利」；公司還得用這筆錢支付研發、管理與銷售費用。生產端要降低成本，研發端要開發新品，才有機會在下一輪降價以前，找到新的收入。

回顧金融風暴後的經營，廖德銘說：「不會盲目衝刺營收規模。」景氣不好時，公司開始篩選訂單，先看能不能賺錢，再看能增加多少營收。10

這個選擇，放在波若威的經歷裡，並不輕鬆。工廠曾苦等買主，現在有人願意下單，價格卻可能太低。答應，就有一筆收入；推開，眼前的設備與人員還要維持。廖德銘要判斷的，是做完這筆貨以後，公司究竟能留下多少錢，支應下一段工作。

諾姆・布羅茨基與博・博林翰合著的《做點能賺錢的生意》，寫過一場倉儲競標。它把「有生意做」和「選到好生意」的差別，算得很具體。

一座城市要找人保管檔案。布羅茨基經營檔案存放生意，很想拿下合約，最後卻輸給一家新公司。對方每箱每月只收十三美分，比他的報價低了四成。

幾週後，得標公司的年輕人傑瑞來找他請教。傑瑞不明白：既然布羅茨基想接，為什麼不再降價，把生意搶回去？

布羅茨基問清倉庫高度、檔案箱的數量和大小，再換一種方法算。箱子能往上堆，他先算出這批檔案實際占用多少地面，再把合約收入攤到這塊場地上。

算完以後，得標的結果就沒那麼漂亮了。把同樣場地租給別人當普通倉庫，收到的租金，竟然比替客戶保管檔案的收入還高。出租時，水電與稅費由租戶負擔；自己做檔案存放，傑瑞的公司卻得從那份較低的收入裡，再拿錢支付這些費用。

傑瑞拿下了合約，卻把倉庫用在收入較低、支出較多的生意上。

廖德銘篩選訂單時，也得把眼前的報價算到後面。波若威要先買材料、投入製造，再把貨交出去。這些工作做完，客戶付的錢要足以支付成本，公司還得留下毛利，讓工程師繼續試做與測試下一款產品。否則，這一批貨即使把工廠填滿，也可能讓下一批新品缺少開發資金。

但把低價單一律推開，也不是波若威的做法。

2011 年，公司擴充一種分光產品的產線，叫作「平面光波導分路器」，簡稱 PLC。它把一路光分往多條支路，用於光纖到戶的網路。新產線需要反覆生產，員工才能熟悉製程，公司因此接下低毛利訂單，讓產線有貨可做，也讓人員有機會練熟工法。41

這裡少賺的錢，有了明確的用途：支應新產線的學習。經營者接著要看，反覆生產之後，工法是否更熟練、成本是否改善。拿低價換訓練，與單純怕機器閒著，是兩種不同的判斷。

2012 年上半年，公司又接受 PLC 降價，希望維持市占、爭取後續模組訂單。與此同時，上游分路器晶片也降價，產線開始有規模效益。同一套設備製造更多產品，每件產品分攤的設備費用便能減少。賣價變低，成本端也有改善，不能只看其中一邊。

PLC 與其他分光、合光產品合併計算的毛利率，從 2011 年全年約 17%，提高到 2012 年上半年約 24%。也就是每一百元收入，扣掉製造成本後，這群產品原先留下約十七元，後來留下約二十四元。公司把上游晶片降價與規模效益，列為毛利改善的原因；希望藉降價爭取的後續模組訂單，當時仍在爭取。

另一群用來放大光訊號的產品，毛利率卻繼續下降。公司同樣對部分元件接受降價，希望維持市占並爭取後續生意。41 在同一家公司裡，降價也可能得到不同結果，得回到各群產品的售價與成本看，才知道這項取捨值不值得。

廖德銘在上櫃前法說會上提到，台灣懂光通訊的人很少，草創時期的技術人員，當時仍集中在研發部門。11 老產品年年降價，工程師開發的下一款新品，就是業務能帶到客戶面前的新生意。篩選訂單，是為了改善眼前的經營；開發新品，則讓公司能繼續往後走。

掛牌前，波若威交出的成績開始改變。2009 年至 2011 年，營收從約八億六千六百萬元，增加到十三億九千八百萬元。廖德銘回顧近三年經營，毛利率從約 15% 提高至 20.4%，營業利益率從約 1.6% 提高至 6.6%。他把新品開發與訂單篩選，列為獲利改善的原因。10、12

營業利益率多算了一步：扣掉製造成本，還要付完研發、管理與銷售費用。比例提高，表示公司每一百元收入，能留下更多本業利潤。這次增加的生意，開始讓工廠有錢繼續經營。

廖德銘還想用掛牌募集的部分資金，處理交貨上的缺口。過去，客戶願意買，波若威卻曾因為缺材料而無法出貨。他承認，公司掌握上游料源的能力不足，預計用部分募資充裕料源、加快交貨。10

早年準備工廠，等的是預期中的需求；這次提出的用錢計畫，對應的是已經有需求、卻缺材料可做的產品。客戶找到了，接下來得讓採購與生產跟上，才能完成這些生意。

2012 年十二月三日，波若威掛牌上櫃。從公司成立到這一天，已經十四年。

隔年，需求又超過了工廠能做的數量。多芯跳線需要增產，主動光纜也需要增產。13 主動光纜在光纖兩端裝上訊號轉換零件，讓機房設備能用光交換資料。波若威走進機房的產品，開始遇到供貨不足。

工廠曾經苦等訂單，如今買主找來，產線卻做不及。廖德銘需要增加供貨，但舊產品仍在年年降價，公司也才剛改善獲利。多請人、多買設備，可以增加產量，也會增加開支。他要怎麼讓工廠多做出一些貨，又不讓剛賺回來的利潤，被增產的成本吃掉？

三、2013 年到 2018 年，廖德銘改造產線，黃裕文接下經營

廖德銘先提出重新安排工廠的分工：能交給外部廠商的零件，交由外部製造；內部的人員與設備，則集中製造關鍵模組。

2013 年，他提出這項擴大外包的方向，也規畫簡化用料與工序，公司則已投入自動化。13 接到更多訂單以後，團隊要逐一檢查製造過程，找出哪些工作能做得更快、哪些材料和步驟可以減少。

以主動光纜來說，光纖兩端的零件要完成電訊號與光訊號的轉換。零件做好，後面還有組裝與測試，全部完成才能交貨。只讓某一道工作變快，後面來不及接，整件產品仍得等。廖德銘要調整的，是從材料進來，到成品出去的整段生產。

十一月法說會上，他提出重新檢查各站的工作、人員配置，以及材料與產品的移動路線。45 前一站很快，下一站很慢，半成品就會堆在中間；把人手與工序調整到各站所需時間較接近，便能少等一些。這項安排稱為「線平衡」。省下的等待，加上用料與組裝的改善，才有機會讓工廠供應更多產品，又不把每件產品的成本一起推高。

到了 2014 年四月，廖德銘在業績發表會上報告，第一條自動化產線已架好。原先要十人操作的工作，三人就能完成，第二、第三條線還在規畫。

這是一項看得見的改善。可同一場會上，工廠卻有更多備好的產品還沒交出去。

歐美天氣寒冷，電信商的光纖施工延期，採購也跟著往後延，影響了波若威年初的出貨。廖德銘判斷需求仍強，期待這批良品能供應第二季採購。14

工廠已經減少操作人力、改善成本，客戶何時恢復採購，此刻還得看天氣與施工進度。產品做好以後，要等買方開工，公司才能按新的採購安排交貨。

圖：2014 年，單條自動化產線的操作人力由十人降為三人；同一時期，歐美光纖施工延期，出貨與庫存受到影響。插畫為情境示意，非歷史現場。

這一年，公司也把高階模組的組裝與測試移到新竹，採用自動化生產。幾個零件要一起完成預定功能，組裝後便得逐項測試；數家客戶檢查新竹廠、確認符合要求，才同意從這裡出貨。42 改造工廠除了提高效率，也要讓買方放心採購。

黃裕文當時正在做這類從研發到生產的工作。他曾任職工研院光電所，2001 年已是波若威研發主管；到了 2014 年，兼管研發工程與中山廠的新產品導入。5、15

工程師做出一個合格樣品，還需要讓工廠依照同樣方法，穩定做出一批又一批。新產品導入便在處理這段過程：材料用哪種、怎麼組裝、在哪裡測試，得整理成製造人員能照著做的工法。黃裕文的工作，已經不只是在實驗室裡證明產品做得出來，也要讓它能接下客戶的採購。

2015 年八月十日，他接替廖德銘，出任總經理。16 過去管新品導入，現在管全公司的經營，責任又擴大了一步。產品合格以外，他還要讓材料供應、工廠交期與客戶報價配合，才能把一項技術做成有利潤的生意。

他接手的這一年，營收成長約二成九，毛利率卻降到一成左右。公司後來在官方簡報中，把壓力指向同業低價競爭。17 每一百元收入，扣掉製造成本只留下約十元，還得支付研發、管理與銷售費用。業務做大了，能拿來維持公司、開發新品的比例反而變薄。

工廠做得更省，為什麼仍可能留不下錢？《巴菲特致股東的信》裡，伯克希爾紡織事業的經歷，把這件事說得很清楚。

巴菲特稱讚過兩任主管能幹、勤奮，工人也願意合作。他們改生產線、調整機器配置與銷售，還買下另一家紡織廠，希望改善生意。工廠是當地重要的雇主，保留它，也包含對員工工作的考量。

買新機器的提案，看起來尤其值得做。少花一些製造成本，就能算出幾年收回設備錢。問題是，同業也在買同樣的機器。大家都能做得更便宜以後，競爭就把售價往下壓，原本省下的錢，又在下一輪報價裡讓給買方。

只看一座工廠，添設備很合理；把同行放進來看，大家都投入了更多錢，回報卻沒有跟著改善。不買，可能競爭不過別人；繼續買，也未必能讓生意恢復持續獲利。1985 年，巴菲特決定關閉紡織事業，後來也承認，沒有更早停止投入，是自己的判斷錯誤。

波若威還能透過新產品爭取新的需求，不能直接套用紡織廠的結局。但這段經歷提醒我們，評估自動化，要把省下的成本與最後成交的價格一起看。若客戶要求的降價超過工廠節省的成本，製造再努力，本業獲利仍可能往下走。黃裕文接手時，同業低價競爭已經壓低毛利，工廠改善便得在這個條件下繼續。

2016 年七月，公司提出下一步：降低材料價格、提高人工效率，已難再帶來顯著改善，要把自動化從單一工序，推進到相關製程，最後改造整條線。

如果只有前一站用機器，後面仍靠人手組裝，產品就可能在兩道工作之間等待。把相連的工作一起改造，才有機會縮短整段時間。公司對連接器生產提出一個目標：每個接線口原本需要人工處理四．八分鐘，希望縮短到一分鐘。

這次簡報，也列出了已出現的成果。歐洲客戶的光能量分合產品，毛利率隨自動化與成本改善逐漸好轉。上半年營收突破十六億元，公司也表示，看到的需求訊號很強，過去難以安排的兩年計畫，現在開始有規畫空間。17

但到了 2017 年，黃裕文接任還不到兩年，幾個主要市場同時放慢。北美客戶延後建設，西班牙電信商暫停部分採購，中國電信商縮減支出。波若威上半年營收，比前一年同期少了約二成九。

黃裕文在法說會上說，公司跟著客戶往巴西、哥倫比亞與智利開發，增加南美市場的生意。18 原來的買主少買了，團隊把產品帶往仍在建設的地方。可開發新市場需要時間，到了年底，訂單回升仍慢於預期。19

另一個方向，是讓資料中心客戶能向波若威買到更多品項。黃裕文說，公司二、三年前已開始布局主動元件。原有的被動元件做導光、分光，主動元件則參與發光、接收與訊號轉換；品項增加，波若威便能承接客戶設備裡更多不同的工作。

做得更多，也可能碰到合作的邊界。波若威替其他光通訊廠商供應零件與模組，如果一路做進客戶自己的產品市場，就可能從供應商變成競爭者。公司因此提出，要避開可能與客戶衝突的領域。20 黃裕文與團隊增加品項時，也得保留買方願意繼續合作的理由。

2018 年，南美市場開始帶來回報，北美需求、英國光纖建設與資料中心高速元件，也支持營運。全年營收回升至約二十四億三千三百萬元，稅後獲利約七千二百二十一萬元，走出前一年的虧損。21

吳國精在這一年接受資誠訪談，也回顧了自己怎麼訓練經理人。公司固定開戰情室會議，先訂報告格式，再追特定事項，例如報廢率。他把早年向張忠謀報告時受過的訓練，帶進了波若威的管理。9

做壞的產品交不出去，材料與製造時間已經花了。報廢率把這些損失留在主管面前，團隊得追到製造過程裡，找出問題，再看後續數字有沒有改善。收入回升時，這項工作也讓管理者繼續注意：工廠做出的貨，有多少真的能賣。

圖：吳國精在 2018 年訪談中回顧的管理方法。從報廢數字追查工廠損失，再確認改善結果；不是某次會議的現場重建。

同在 2018 年，美中貿易戰升溫，產品在哪裡製造，開始影響客戶的採購。黃裕文當時說明，自動化生產以台灣為重心，勞力密集工作仍倚賴中國廠區。24 原本按製造效率安排的分工，又得考慮不同產地的貿易條件。

2020 年，吳國精辭去董事長，黃裕文一度接任；同年六月，董事會選任鄭萬來為董事長，黃裕文繼續擔任總經理。25、26

其後，買方提出了新的採購條件：產品必須在中國以外製造。波若威當時大部分產能集中在中國。27

黃裕文與團隊花了多年，把工法做熟、把效率提高，客戶現在卻要求產品換個國家製造。要爭取這批生意，團隊得另找廠房、建立製程，也讓新廠通過買方驗證。新廠的錢得先花，原有工廠也要維持；訂單能移過來以前，波若威得先承擔這兩邊的準備與開支。

四、2022 年到 2025 年，黃裕文要讓另一個國家的工廠也能交貨

團隊選定的地方，是菲律賓。2022 年八月，波若威先設立子公司；隔年三月二十日，黃裕文在法說會上說明，公司已依客戶要求租下廠房，準備移轉部分產能，也增加新的生產能力。27、31、43

新廠開始準備時，客戶卻還在消化先前買的貨。黃裕文對全年營運抱持保守看法，難以判斷後面的訂單有多少；買方一旦下單，又可能要求三到四週交貨。27

訂單看不遠，交期又可能很短，公司不能等需求完全明朗，才開始安排生產。菲律賓新廠還有另一段等待：建立製程以後，必須取得客戶認可，才能承接移轉的貨。黃裕文與團隊在採購放慢的時候籌備新廠，得先付出成本，再等買方放行、讓收入跟上。

團隊選定蘇比克灣，租下約五千到六千平方公尺的廠房。選址考量包括人力成本、英語溝通與當地供應鏈。當時計畫的產能，一半從中國移轉，一半新增；團隊也希望台灣、中山與菲律賓能彈性調度。除了關稅，疫情與災害都讓集中生產的風險受到重視。28、27

租到地方以後，還要讓這裡成為買方願意採購的工廠。2023 年，新廠取得品質與環境管理認證，分別是 ISO 9001、ISO 14001；產品線也完成可靠度驗證，檢查產品在規定條件下能否穩定工作。31

最後，客戶還要給「易地生產許可」。也就是確認新廠符合自己的供貨要求，同意原來在中國製造的貨，改由菲律賓供應。波若威把製造據點建起來，訂單何時能移過去，還要通過買方這一關。

圖：菲律賓廠須先建立製程、培訓人員並通過客戶驗證，才能承接移轉的訂單。插畫為生產工作示意，非實際廠內影像。

《商業模式新生代》的作者亞歷山大・奧斯特瓦德與伊夫・皮尼厄，用一張「商業模式畫布」拆解企業的生意。其中兩項刻意分開：公司替客戶完成什麼事，以及公司如何從中取得收入。這個區分，讓我們不只看新廠能做多少貨，也看買方為什麼需要它、這份需要能否支撐新廠的成本。

書裡的勞斯萊斯引擎業務，把製造與維護一起承擔，讓航空公司專心管理航線，再按引擎使用時數收費。客戶買到的好處是引擎持續運轉，供應商取得收入的方式，也與這項用途連在一起。光是替客戶多做工作，還不足以形成好生意；收錢的方式必須能支應相應的人員、設備與服務。

波若威則仍然透過交付產品取得收入。菲律賓廠替買方解決產地限制，先換來的是承接這些訂單的資格。至於新廠能不能賺錢，要看移來的訂單能帶來多少收入，扣掉當地的製造與營運成本後，還能留下多少。即使新廠與中山做的是相近產品，也不能直接沿用原來的獲利預期。

這樣看黃裕文的投入，就有兩個不同的結果要追：先取得供貨許可，再讓移來的生意足以維持新廠。第一件事有了進展，第二件事仍可能需要時間。

準備的代價，先反映在獲利。公司後來估計，菲律賓廠草創期的生產調整，拖累 2023 年毛利率約三到四個百分點。以每一百元收入來看，相當於因這項影響少留下約三到四元毛利。

直到 2023 年第四季，菲律賓廠才取得客戶的易地生產許可。隔年三月，公司說明，菲律賓產值已占整體約二到三成，主要供應北美電信客戶。29 新廠終於走完從建置、驗證，到承接生產的這段路。

到了 2025 年五月十九日，黃裕文在業績說明會表示，大部分交付美國客戶的訂單，已經由菲律賓出貨。發言人張文樵也說，客戶希望加大非中國產能，訂單正向菲律賓移轉。30

不過，新的供貨路線建立了，兩地工廠的經營仍要一起調整。年報列出的分工，是劉邦振兼任中山與菲律賓公司的總經理，黃裕文繼續負責總公司。

2025 年，母公司依菲律賓子公司的經營成果，認列約一千九百七十三萬元投資收益，年報把改善歸於產能提升與客戶需求。中山子公司仍有虧損，公司繼續調整營運架構。31 客戶轉向新產地，原有工廠的產能與開支也要重新安排。劉邦振與團隊要經營的，是這兩座處境已經不同的工廠。

同一年，另一批新產品也在開發。三月十八日，NVIDIA 發表新一代光學網路交換器，把轉換光訊號的元件放到交換晶片旁，公布的合作夥伴裡有波若威。2

這回，光纖要接的位置，搬到了交換晶片旁。細小的連接處稍有偏差，就可能損失光訊號。波若威的名字已經出現在 NVIDIA 合作夥伴名單上，工程師接下來還要把新設計做成能持續交貨的產品。黃裕文與團隊要靠什麼，讓這些細小連接從樣品走向量產，每一批都維持合格品質？

五、多年研發迎來新機會，黃裕文與團隊準備量產

團隊的做法，是讓機器接手細小零件的組裝，把找位置、轉方向與對準的工作整合起來。31

這項準備早在 2018 年就被放進研發計畫。黃裕文任內的團隊，將高速光學零件列為研發重點，要讓客戶裝進光收發器裡；同時也規畫自動組裝，準備讓機器支援往後的製造。23

多年後，NVIDIA 的新設計讓這些工作有了新的用途。要理解工程師如今得把什麼做得更小、接得更準，先得看資料在機器裡走的那段路。

一群 AI 伺服器共同工作，需要把各自算出的結果送給其他設備。交換器就像一座轉運站，裡面的交換晶片決定資料往哪裡去；光學元件把電訊號轉成光，再交由光纖送往另一台設備。

過去，交換晶片位在機器內部，光收發模組則插在機器正面的插槽裡。資料先以電訊號沿電路板走到面板，才能轉成光、送進光纖。模組壞了可以拔下更換，維修方便；但傳輸速度提高以後，這段電路更容易讓訊號品質變差，為了維持品質，也得消耗更多電力。32

2025 年，NVIDIA 的新設計把光學元件移到交換晶片旁，與晶片一起封裝。資料離開晶片，走過一小段電路，就能轉成光傳出去。原先通往面板的長電訊號路徑，因此縮短。這種安排叫作「共封裝光學」，英文 Co-Packaged Optics，簡稱 CPO。

圖：NVIDIA 矽光子網路晶片封裝，中央晶片周圍排列光學連接介面。圖／NVIDIA Newsroom。

光學元件裡使用的「矽光子」，是在矽基晶片上做出光的通道，也讓光訊號攜帶要傳送的資料。它提供的是處理光訊號的功能，與決定資料送往哪裡的交換晶片分工。CPO 則把光學元件放到交換晶片旁，處理兩者怎麼一起封裝。矽光子與 CPO，一個關乎光怎麼處理，一個關乎元件放在哪裡，兩者配合完成這項傳輸設計。

光在晶片旁轉換以後，要靠光纖與連接零件送出機器。波若威與康寧等夥伴所參與的，就是這類光纖與連接工作。33 看見合作名單上的波若威，便能知道它參與的是晶片周圍的光學連接，與晶片本身的運算工作不同。

圖：雷射提供傳輸用的光，光纖把光送到晶片旁的光學元件；帶著資料的光訊號，再沿光纖通往機器前面板。圖為功能示意，非 NVIDIA 或波若威產品設計圖。

前面提到的自動組裝系統，先靠影像辨認元件，再依設定完成組裝。能處理的最小零件，長、寬各只有零點三毫米，連一毫米刻度的三分之一都不到。2025 年報記錄，這些能力已逐步用於晶片周圍的光纖連接與新一代高速光通訊。31 工程師做出合格樣品以後，工廠需要靠這些工法，把品質維持在下一組、下一批產品上。

公司依不同客戶的設計，開發晶片與光纖之間的連接產品，並在 2025 年報規畫於 2026 年下半年開始量產。31 黃裕文與團隊的工作，開始從證明新品做得出來，走向準備按時供應。

舊的插拔式設計，也還有生意要做。波若威供應這類光收發器所需的光纖套件，400G、800G 產品已穩定出貨，更新的 1.6T 產品也具備供貨能力。G 與 T 表示傳輸速率，1.6T 相當於 1,600G。31 這些產品仍裝在可以插拔的光收發器裡；正在準備量產的 CPO 光纖連接與配線盒，則服務另一種設計。

2026 年五月，NVIDIA 公告 Spectrum-X Ethernet Photonics 交換器已進入生產。34 大型設備的進度往前走，波若威自己的新品，則按客戶設計與工廠準備推進，兩邊各有各的時程。

配合不同設備，也是這批新品難以一套做法全部套用的原因。早在 2024 年，晶片與光纖之間的連接尚未有統一規格，團隊已依多家客戶的設計製作樣品。後來開發配線盒，同樣要照買方的設備，安排不同的連接方式。47、31

回看 2026 年三月的準備，團隊仍在推進試產設備、向客戶送樣，導入設備卻需要約六個月。46 按當時規畫，下半年就要開始量產，準備生產的時間已不能全部留到送樣以後。

準備晚了，可能趕不上客戶需要產品的時候；若一次把產線開滿，買方又延後採購，公司便得支付等待中的產線開支。樣品還在送，錢卻得先安排。黃裕文面對的難題是，到底該先投入到哪一步，才能趕上交貨，又不讓公司太早承擔整套產能的開支？

六、2026 年，廠房先租下，產線逐步增加

黃裕文與團隊的決策是，先確保有地方生產：租下廠房，把空間留給新產品。至於裡面要開多少條線、增加多少人，則隨客戶需求逐步安排。

擴產重心放在菲律賓。前一年才增加製造空間，2026 年又租下一整層廠房，準備製造高速光纖產品與新一代配線盒。46、48

人員隨開線進度補上，生產由菲律賓與中山共同支援。合作廠房還有擴充空間，後續擴建留待需求增加時再評估。48、49

這樣安排，仍得承擔先租廠、準備設備的成本，但能讓後續增員與開線跟著需求走。客戶買得更多，再投入相應的生產；採購若放慢，就不必讓所有擴充都在同一時間發生。團隊為新生意預留了空間，也替自己保留逐步調整的餘地。

要放進這些產線的配線盒，並不是把光纖塞進去就好。

買方的設備設計，決定每根線從哪裡進來、接到哪個端點。波若威與不同客戶共同開發，先把指定的路線接在盒內，客戶將盒子裝進設備，就能完成這部分配線。這類產品稱為 Fiber Shuffle。31

前面提到的四千多根光纖設計目標，難在每根都要放得下、接得對。線路擠在有限的空間裡，還得安排彎曲與固定方式；彎得過急，光訊號的損失可能增加，保護沒做好，也會影響可靠度。35 根數增加，工程師要處理的路徑與組裝工作也跟著增加。

同樣是一個配線盒，各家客戶需要的端點與連接方式不同，製作方法就不容易全部一致。黃裕文與團隊一面配合買方設計，一面得找出適合工廠持續生產的做法。客製產品能接到生意，製造方法能重複使用，才比較有機會把供貨規模做大。

圖：配線盒安排路徑，光纖陣列固定端點；影像與光功率量測協助確認對準。插畫為製造工作示意，非實際產線。

沿著前一章的傳輸路線，光從晶片旁的光學元件進入光纖，再往機器前面板送。在光學元件與光纖相接的地方，多條光纖必須按指定間距排好、固定，讓每根線各自對準一個通道。這種把端點整齊固定的零件，稱為「光纖陣列」。波若威提供的光纖陣列，可配合客戶調整尺寸、光路數量與接頭。36

配線盒安排一群線的去向，光纖陣列則把一端排好，方便與光學元件接合。兩者處理的工作不同，卻都影響光能不能沿設計好的路線傳送。

圖：波若威的單模光纖陣列，多條光纖在端部成列固定，供各通道對準光學元件。圖／波若威官方產品頁。

波若威公開的自動對準工法，是先以影像找出端點的大致位置，再一邊微調，一邊量測通過的光有多少。找到合適的位置，才點膠固定。37 測試系統也記錄量測資料，讓團隊能回頭檢查製造表現。38 影像協助找位置，光的量測則用來確認這個位置是否合適。

工法之外，還有生產安排的取捨。年報指出，客戶的規格差異大，需求又少量多樣、交期短，難以統一生產。31 黃裕文與團隊不能只計算全部接了多少訂單，還得看這些貨能不能用相同的做法製造。

《商業模式新生代》談到「大規模客製化」：保留客戶需要的差異，同時讓生產能享有規模增加的好處。這不是把不同訂單加起來就能做到。若每一批都要另備材料、另排工序，總接單量即使增加，每種做法仍可能只重複少數幾次，機器與人員就難以像大量製造同一種產品那樣，分攤成本、熟練生產。

第二章的 PLC 產線，曾靠增加產量攤薄成本；現在，買方要求各不相同，不能預期多接幾家客戶，就能重現當時的效果。團隊得先找出哪些工作可以反覆使用，再決定哪些值得投入機器。客製化增加的是接到生意的機會，能共用多少製造工作，才會影響擴大生產能省下多少成本。

波若威的安排，是推動部分產品採用共同規格，並將自動化集中於特定產品。31 客戶需要的端點與連接方式仍要配合，適合共用的部分則逐步統一。這也解釋了為什麼租到更大的廠房，只完成了擴產的一部分：團隊還要決定，哪些產品能共用工法，哪些仍須各別安排，才知道設備與人員該放在哪裡。

設備與工法可以逐步準備，材料卻又遇上供應不足。公司在年報指出，自 2025 年起，光纖材料供不應求。團隊因此提前下單，結合客戶的力量爭取供貨，尋找替代來源，也洽談正在擴產的供應商，希望取得優先供貨。31

少備料，新增的產線可能等不到光纖；提早爭取供貨，團隊又得安排採購資金。供應商有料可給的時候，客戶未必已經準備好收貨。從買料、製造到交貨收款，公司得先拿出資金，支應中間的等待。為了備貨與提前付款，波若威全公司這半年得多占用多少營運現金才適當，成了接下來要面對的一道新難題。

七、2026 年，準備出貨以前，公司要先備料並安排資金

2026 年上半年，全公司存貨與預付款的變動，合計占用了接近三億元營運現金。39 錢先用在備貨與付款安排裡，還沒有全部透過交易收回。

材料、半成品與尚未出售的貨，列在「存貨」；錢已先付出去，商品或服務還沒收到，則列在「預付款」。其他營運項目抵回了其中一部分，全部算完，日常營運的淨現金流出約一億七千六百萬元。39 這是整家公司準備材料、支付款項與收到貨款後的結果，報表沒有再拆出其中多少用於 CPO。

《做點能賺錢的生意》裡，布羅茨基自己也犯過低估等待時間的錯。創辦快遞公司時，他原以為三十天就能收回客戶欠款，實際平均卻要五十九天。服務已經做了，錢要晚近一個月才收到；原來以為能拿來支付下一段工作的款項，還在客戶那裡。

這個經歷把第二章的接單判斷往後推了一步：價格值得接，還要算進多久能收到錢。波若威如今的等待更早開始，材料與產品還在公司裡，已先需要資金。這批貨日後即使能賺錢，也無法替眼前眼下的帳單付款。黃裕文與團隊按需求增加產線和人員，便是在設備準備之後，繼續調整每一步要承擔多少開支。

收入與獲利，則出現了另一個落差。2025 年，波若威營收約二十二億二千六百萬元，本業從前一年的小幅虧損，回到約一億二千萬元營業利益。到了 2026 年上半年，營收比前一年同期增加 17.5%，營業利益卻減少 21.2%，剩約四千五百一十一萬元。31、39

收入成長了，本業為什麼賺得更少？

先看製造：產品收入扣掉製造成本，這半年比去年同期多留下兩千多萬元毛利。再看製造以外的開支：研發、管理與銷售費用，合計多花了近四千萬元。新增的毛利，付不完新增的費用，營業利益便比去年少了。

圖：單位為新台幣百萬元。2026 年上半年新增毛利 27.82，新增營運費用 39.93，營業利益由 57.22 降為 45.11。插畫呈現經營處境，圖中數值依合併財報繪製。

增加最多的是管理費，研發與銷售費用也增加了。39 這些數字說明，增加收入只是經營的一部分，新增生意要留下足夠的毛利，才能支應公司的其他工作。評估擴產與新品的回報，也要沿著這筆帳往後看，不能停在營收成長。

可如果翻到最後的稅後淨利，波若威這半年卻賺了約三億三千萬元。數字比本業利潤大了許多，主要差異來自另一筆收益：公司認列約二億九千二百萬元金融資產利益。39

這筆金額是稅前、本業以外的金融資產評價利益。持有的資產價值提高，即使還沒出售，也可能在帳上記錄獲利。報表因此多了收益，並不表示銀行帳戶同時多了相同金額的錢。

在《巴菲特致股東的信》書中有一段描述，則對企業獲利還多追了一步：一家企業要維持產量與競爭力，往後必須再投入多少錢？設備要更新，必要的營運資金也得留下。這些需要繼續放回生意裡的錢，會影響股東最後能取走多少。他以「股東盈餘」討論這件事，也承認未來所需投入並不好估計。

這讓第三章紡織廠的教訓更完整了。當年，省下的製造成本可能被降價拿走；如今，帳上認列了利潤，也還得看公司為了繼續經營，需要把多少資金投入工廠。回到波若威，金融資產評價利益讓稅後數字變得亮眼，備料、設備與人員的安排，仍要靠實際資金支持。要判斷這一輪成長能留下什麼，得把本業利潤、投資收益和現金收支分開看。

客戶的採購時間，也會牽動這份準備。2025 年，前三大客戶合計占營收約 48%，接近公司收入的一半。31 生意集中在幾個主要買方，他們的設備計畫如何推進，就會影響相當一部分供貨安排。團隊要提早爭取料源，也得配合買方何時需要產品。

2026 年八月，公司再次說明 CPO 光纖套件與配線盒的預期出貨進度：第三季小量出貨、第四季增加；若客戶排程順利，2027 年第一季再走向較大規模量產。44 從小量到放大，仍是一段要配合客戶排程逐步完成的工作。

面對新的局勢，黃裕文與團隊已經租下廠房、準備設備，也在爭取料源。新產品最後能留下多少回報，仍要等交貨、成本與收款給出答案。

結語：向四位經營者學，準備明天，也容許今天的判斷改變

吳國精早年為公司籌資，後來也把財務與管理經驗，帶進主管每天必須面對的工作。他把向張忠謀報告時學到的方法帶進公司，固定格式、追查報廢率，再確認工廠有沒有改善。當初的營收預估可以錯得很遠，主管仍須看清今天做壞了多少貨、哪些問題還沒解開。向他學習，是讓期待接受結果的檢驗，也把自己受過的訓練，變成團隊能繼續使用的方法。

顏水鎮帶進來的，是熟悉生產、財會與大陸專案的台揚舊同事，補上創業所需的經營人才。後來出任總經理的廖德銘，早年就在其中負責生產。一個人看見機會以後，還得知道自己缺少哪些專長，找到能把各項工作做成的人。這是顏水鎮參與組隊，留給我們的具體啟發。

輪到廖德銘，他面對的是一家曾經苦等訂單、又不能只靠增加訂單活下去的工廠。他提出「不會盲目衝刺營收規模」；在他任內，公司也曾為訓練新產線接下低毛利生意。這兩項做法放在一起，讓出的價格有沒有用途，便比報價高低更值得追問。等需求增加，他提出擴大外包、簡化工序的方向，公司也持續投入自動化。向他學的，是接住機會以後，仍肯把成果算清楚，替下一批產品留下本錢。

黃裕文接下的路，又往前伸了一段。工程師還在送樣，設備就得提前準備；客戶希望換產地，新廠便得在轉單以前建立。團隊先租下空間，再隨需求增加產線與人員，承擔必要的準備，也保留繼續調整的餘地。這項選擇的結果尚待時間檢驗，但它讓我們看見：面對陌生的市場，準備可以走在確定以前，投入則要隨新的資訊重新衡量。

從創業組隊、檢查製造損失，到篩選訂單、分段擴產，這些選擇共同指向一件事：替未來作準備，同時讓眼前的事實修正下一步。人才與工法要花時間累積，不能等一切確定才開始；市場會改變，投入也需要隨之調整。前人留下的經驗，到了下一個人手上，要經得起另一批客戶、另一種產品的檢驗。

開頭那場股東會，留下的不只是兩個數字的落差。募來的錢已經成為廠房，工程師已經花了年月，許多人的心血，都在等待這家公司走出虧損。今天的新產品還沒有交出最後的成績，願帶領團隊的人記得，眼前每一項投入，都有人交付了時間與信任。為未來作準備，也替這些付出留下繼續前進的本錢；走得不如預期時，願意停下來改一改，才能帶著大家，走得更遠。